Livet på toppen er en fast intervjuserie i Aftenpostens økonomi— og karriéremagasin hver søndag.

– Som toppsjef har du to ganger opplevd at bedriften du ledet, skulle selges. Hvordan opplevdes det?

— Det var helt uventet begge ganger. Først i Telering, og deretter i NextGenTel, der jeg ble hentet inn for å få selskapet til å vokse. I Telering viste det seg at største aksjonær ikke fikk med resten på salg, så det selskapet lever videre. Med NextGenTel vet jeg vi hadde gjort en veldig god jobb og snudd hele selskapet opp ned, så det å få den beskjeden da... nei, det var en relativt traumatisk opplevelse.

- Følte du deg lurt?

— Nei, ikke lurt. Det er jo en eiers privilegium, men jeg følte at jeg hadde lurt mine ansatte i NextGenTel som hadde jobbet steinhardt for å bygge et selskap som skulle være et oppkjøpende selskap – og ikke bli oppkjøpt. Det å skulle motivere de ansatte i en salgsprosess, var vanskelig. Og det var tungt for integriteten.

- Hva lærte du?

— At man som leder først og fremst er eiernes mann, og derfor må jobbe tettere med eierne så jeg ikke får flere overraskelser.

- Ble du kynisk?

— Ja, det er klart du blir kynisk, man må være det for å være toppleder. Med kynisk mener jeg at man må være ærlig og legge en del følelser til side. Alle mennesker har empati og kynisme i seg. Det gjelder å balansere det, og ha andre arenaer å ta ut empatien på hvis man tar ut den kyniske siden på jobb.

- Ble du upopulær?

— Jeg har sagt opp over hundre ansatte, men jeg tror alle ville vært komfortable med å jobbe med meg igjen. Gjør man det på riktig måte, ved å vise folkeskikk, være ærlig, raus og motiverende, kan det være det lille dyttet de trenger for å komme seg videre. Det ligger mye vennlighet i det å være tydelig, i motsetning til å si én ting og mene noe annet.

- Da du begynte i din nåværende sjefsjobb i Fjordkraft, leverte du en håndbok til hele ledergruppen med ting du forventet av dem. Hvordan ble det mottatt?

— Kjempebra! Som leder er det viktig å være tydelig. Jeg har min ledelsesfilosofi og klare tanker om hvordan man skal lede mennesker. Jeg forventer at min ledergruppe også setter seg inn i den terminologien.

- Som hva?

— At de er vennlige, og viser folkeskikk, spesielt i ubehagelige konfliktsituasjoner. At de kan faget sitt og også setter seg inn i andre deler av selskapet, slik at vi kan bygge opp en kompetansepool.

- Du har i løpet av lederkarrièren speed-datet 700 ansatte. Hvorfor?

— For å bli kjent med dem. Jeg vil vite mest mulig, om trivsel, hva som fungerer eller ikke, få oversikten over kompetansen i bedriften. Jeg får tilbakemeldinger på hva jeg eller firmaet er dårlig på, og utfordrer dem også til å løse problemer. Jeg spør også om hvilket ord de synes kjennetegner en god leder, og ett ord som går igjen, er tydelighet.

- Du har en fortid som fotballspiller og -trener. Og nå er du styreleder i Brann. Hvor mye har fotballen preget deg som leder?

— Jeg har aldri vært av dem som har sett store relasjoner mellom idrett og næringsliv, det er to forskjellige planeter. Selv om man som næringslivsleder kan ha fantastisk engasjerte medarbeidere, er det ikke i nærheten av den enorme lidenskapen fotballspillere har som får utøve sin hobby som yrke.

- Men du har tydeligvis ikke lagt fotballen helt til side?

— Jeg har mange ganger prøvd å kvitte meg med fotballen. Jeg drev rovdrift på meg selv og familien i mange år ved både å være fotballtrener og sjef, hadde små barn og gikk gjennom en skilsmisse. Etter en pause har imidlertid fotballen tatt meg igjen, men jeg ville aldri ha jobbet med fotball på heltid. Da er jeg redd mye av magien hadde forsvunnet.

- Du har sagt at de som mestrer stress, er gode ledere. Hva er dine triks?

— Erfaring hjelper veldig. Og jeg lærte å meditere for 15–16 år siden, etter at en kollega lurte meg med på et kurs i transcendental meditasjon. Det har jeg gjort jevnlig siden, selv om jeg burde gjort det mye mer.

Les også: