«Livet på toppen» er en fast intervjuserie i Aftenpostens økonomimagasin, som kommer med avisen hver torsdag.

- Som ny konkurransedirektør skriver du skarpe debattinnlegg med spissede budskap. Er du ikke redd for å trå feil?

- Som alle andre gjør jeg også feilvurderinger iblant. Det er ikke alltid at budskapet blir oppfattet slik jeg hadde tenkt. Men for meg har det vært viktig å åpne opp Konkurransetilsynet og vise hva vi jobber med og hvilke beslutninger vi tar. Håpet mitt er at vi ved å spisse budskapet når ut til flere bedrifter, ledere og myndigheter enn dem sakene angår direkte.

- Og nå vil du at de ansatte skal bli like spissformulert som deg?

- Jeg prøver å endre kulturen i Konkurransetilsynet fra ønsket om at alt skal være pinlig nøyaktig og korrekt når vi kommuniserer gjennom mediene, til at vi i større grad forenkler og får ut budskapet ut til omverden. For at de skal tørre det, må de trenes i kommunikasjon.

- Så faglig dyktighet er ikke alltid er nok?

- Faglig dyktighet ligger alltid i bunnen for alt vi gjør. Men for å vise frem denne kunnskapen, må medarbeiderne ut av sin faglige komfortsone og kommunisere med omverdenen. Når folkene mine er trygge på hvordan de gjør dette, blir de også mindre redde for å trå feil. Når vi ikke lenger er redd for å feile, så gjør organisasjonen automatisk færre feil og blir modigere.

- Hvordan skaper du en slik trygghet i organisasjonen?

- Når noen en sjelden gang trår feil, er jeg tydelig på at det er mitt ansvar. Lojalitet går begge veier, også fra ledelsen til de ansatte. Tryggheten for at de ikke står igjen alene, er viktig hvis en ønsker at de skal tørre å si ifra når ting går galt, slik at vi raskt kan finne ut hva vi skal gjøre. Og når jeg tar dette ansvaret, får vi mulighet til å rette opp i skaden og de ansatte kan trygt lære av sine feil. Det siste er minst like viktig for at vi skal få gjort jobben vår.

- Hvordan er det å være i en situasjon der du oppdager at du selv har gjort en feil?

- Det er en ting jeg lærte meg fra min tid i politikken. Jeg er blitt mer hardhudet. Jeg klarer å skille sak og person og da er det lettere å stå i disse situasjonene.

- Som konkurransedirektør er det du som øverste sjef som til slutt tar beslutningene om et selskap har brutt loven eller ei. Hvordan kombinerer du denne hierarkiske organisasjonen med den mer moderne lederstilen din?

- Det er krevende. Jeg kan ikke delegere de store beslutningene. Men jeg kan heller ikke ta en god beslutning før jeg har gått med den i magen en stund. Jeg trenger å vri og vrenge på slike saker og i den fasen må jeg være tett på teamet. Jeg må diskutere, stille spørsmål og undre. Derfor er det viktig å være tydelig på når jeg gjør dét og når jeg er beslutningstager.

- Får du det til?

- De ansatte har nok brukt tid på å venne seg til min måte å jobbe på, og jeg jobber med å bli enda tydeligere.

- Du sier du bruker spissede budskap og stiller opp på debatter. Har du alltid vært glad i diskusjoner?

- Jeg er en leder som liker harmoni rundt meg og som har tror at trygghet skaper det beste klimaet for gode diskusjoner. I de rammene liker jeg godt å diskutere.

- Harmoni?

- Ja. Jeg tror jeg er som alle andre mennesker: Jeg er opptatt av å bli likt og bli sett. Og da liker man ikke alltid konflikter. Kanskje det er derfor jeg er så opptatt av å ta problemene ved roten, før de har vokst seg store og uhåndterlige?

- Hva kjennetegner et uhåndterlig problem for deg?

- Jeg synes fremdeles det er vanskelig å håndtere når jeg ser at personer ikke fungerer i den jobben de har. Før gikk jeg rett på og sa det som det var med en gang. Nå er jeg nok litt klokere og er mer opptatt av at vi har en mulig løsning før vi tar den første samtalen. Men dette er vanskelig.

- Hvordan påvirker det deg?

- Jeg kvier meg for samtalen og blir mer innadvendt og grublende. Og så sover jeg dårligere før jeg tar disse ubehagelige samtalene. Det er min rolle å ta de vanskelige samtalene, men i Konkurransetilsynet hører de heldigvis til sjeldenhetene.