" Livet på toppen" er en fast intervjuserie i Aftenpostens økonomimagasin hver søndag. Se tidligere intervjuer nederst .

— Liker du å være leder?

— Jeg har ikke så mye erfaring med noe annet. Det er vel et tegn på at jeg liker bedre å være leder enn å bli ledet. Men ledelse er ikke et fag, et yrke eller en egenskap. Skal jeg lede noe, trenger jeg to ting: At jeg kan noe om feltet, og at jeg vet hvor jeg vil.

- Dermed står vel ikke litteratur om ledelse høyt i kurs her på Litteraturhuset?

— Ikke hos meg, i alle fall. Jeg holder fast på at ledelse ikke er en generell egenskap eller teknikk som kan læres. Jeg er veldig skeptisk til folk som sier at de vil bli ledere. Leder for hva? For hvem? Å være 18 år og ville bli leder, er for meg like innholdsløst som å ville bli rik.

- Du ledet Rød Valgallianse (RV) i mange år. Var det en god lederskole å forberede revolusjon i Norge?

— Jeg lærte mye om ledelse der. Ingenting etterpå har vært i nærheten av å være så vanskelig. For det første var RV med 2000–3000 medlemmer større enn de fleste bedrifter. Du skal få alle til å handle samtidig. For det andre er alle medlemmene anarkister. De liker ikke ledere, og de tar ikke imot ordre. Du må likevel vinne dem. For det tredje var RV ekstremt fattige. Som leder her på Litteraturhuset og i Foreningen !les har jeg hatt styringsrett og ansatte med lønn. Hvilken luksus for en leder!

- Men her må du vel levere noe som leder, mens du i RV bare kunne snakke?

— Tvert om. Men i RV var det umulig å levere. Vi var revolusjonære i verdens rikeste land. Jeg kunne ikke akkurat legge meg om kvelden og si at jobben var gjort.

- Du fremstår som en selvsikker leder. Er du det?

— Nei, ikke inni meg. Å være redd, nervøs og bekymret er en av mine viktigste egenskaper som leder. Men jeg prøver å ikke la den indre nervøsiteten synes for dem jeg leder. Det skaper bare utrygghet. Og så er jeg trygg på hvor vi skal. Det hjelper en del.

- Hvordan forbereder du deg til vanskelige avgjørelser som leder?

— Jeg tror jeg har lært tre ting: 1. Det dummeste er ikke å ta avgjørelsene. Ofte må du ta dem fort, fordi de fleste vanskelige avgjørelser involverer mange mennesker. Du forlenger en krevende situasjon for disse menneskene ved å vente med avgjørelsen. 2. Du må ta utgangspunkt i at det går til helvete, men både planlegge og arbeide hardt for at det går bra. Du skal lande på rullebanen, men være forberedt på at du havner utenfor. Ingenting går bra av seg selv. 3. De vanskeligste avgjørelsene for meg er de som involverer enkeltpersoners liv direkte. Jeg synes de er mye vanskeligere enn store, strategiske valg.

- Av og til må du vel fatte avgjørelser på tvers av de ansattes ønsker ?

— Sjølsagt , og det er vanskelig. Jeg er som kjent relativt konfliktorientert i det offentlige rom, og tilsvarende konfliktsky privat. Ofte vil de to personlighetene møtes i lederrollen. Jeg ser hva som må gjøres for at ting skal virke. Men når den private siden av meg møter de menneskene som rammes, så er det svært ubehagelig. Jeg prøver å lære meg å skjære gjennom. Du må være tydelig i konflikter. Ikke å være det, er en misforstått måte å være grei på.

- Går de beste lederne til næringslivet fordi det er bedre betalt?

— Jeg tror ikke det. Det finnes mange svært gode ledere utenfor næringslivet. En av de beste er trolig tidligere trener for damelandslaget i håndball, Marit Breivik. Hun leverte bedre resultater enn noen andre, hun skrek ikke fra sidelinjen og hun ble stadig kritisert av håndballmenn for at hun ikke gjorde som de sa.

- Blir det godt å komme seg inn på statsbudsjettet, nå som du skal lede Nasjonalbiblioteket?

— Å være på statsbudsjettet er et gode. Men det skulle bare mangle at nasjonalbiblioteket vårt ikke var det. På Litteraturhuset har jeg de siste årene brukt altfor mye tid på å snakke med politikere for å skaffe penger. Det er sløsing med deres og min tid.

Les også: