Etter tretten år som administrerende direktør for Sparebanken Pluss, etterfulgt av to år som arbeidende styreleder i «nye» Sparebanken Sør, har du nå pensjonert deg. Hvordan føles det?
— Det er vel gjerne sånn at man gleder seg til å bli pensjonist, men så nærmer overgangen seg og man blir mer usikker. Men jeg har øvd på det, og går ut døra med en utrolig god følelse og stor lyst på fortsettelsen.
Det skal jo nevnes at du ikke blir helt arbeidsledig, i og med at du fortsatt skal være styreleder de neste fire årene. Men hva blir du nå som du går av som 'arbeidende styreleder'? Hvilende styreleder?
— Jeg har vel regnet meg fram til at det blir 30- 40 møter i året som ordinær styreleder, fordelt på styremøter og utvalgsmøter. I tillegg er jeg styreleder i ytterligere fire selskaper og styremedlem i seks, så det blir nok ikke en ordinær pensjonisttilværelse. Det var for så vidt ikke meningen heller.
Hvordan vil du beskrive de to første årene til Sørlandets nye storbank?
— De har vært utfordrende, slitsomme og suksessfulle. I den rekkefølgen. I forkant av fusjonen hadde vi forhandlet oss fram til det meste, men visste det var store kulturforskjeller. Likevel ble jeg overrasket over hvor store disse forskjellene faktisk var, både på administrasjon, organisering, kreditt og finans, da vi flyttet sammen på fusjonsdagen. Å veve disse to kulturene sammen til én ble enda mer spennende enn jeg hadde trodd.
Hva gikk disse kulturforskjellene ut på?
— Det var totalt forskjellige måter å tenke på alt fra beslutningsprosesser til oppbyggingen av banken. Og uten å mene noe om hva som er rett og galt, hadde gamle Sør nesten dobbelt så mange ansatte som Pluss, selv om bankene var like store. Da blir også organiseringen av virksomhetene ulik.
Hvis vi løfter hodet fra Sparebanken Sør til Sørlandet. Hvor bekymret er du for oljekrisen?
— Jeg tror det blir tøft og ubehagelig, men det positive er at krisen kom nå, og ikke om tre år. Det ville blitt mye mer dramatisk.
Når himmelen er blå og sola skinner, kan det da bare bli bedre?
- Og for Sparebankens del?
— Det kan nok bli noen flere tap og problemer, men vi har nesten ingen direkte låneengasjementer som er oljerelaterte av den enkle grunn at hverken gamle Sør, gamle Pluss eller nye Sør har vært store nok til å finansiere de store, internasjonale oljeserviceselskapene.
Har oljeservicebransjen sett seg for blind på gode tider?
— Både ja og nei. Man måtte utnytte mulighetene som fantes i de gode tidene, samtidig som man burde kommet lenger på utvikling av produktspekteret til nye markeder. Selv har jeg pleid å spørre meg: Når himmelen er blå og sola skinner, kan det da bare bli bedre? Da må vi kanskje organisere oss for dårlige tider. Men når bølgedalen er som dypest, da gis faktisk nye muligheter som kan utnyttes.
Hvordan har det vært å skulle smelte sammen landsdelens to argeste bankkonkurrenter til én?
— Selv om ikke konkurransen var like hard for 200 år siden, har det nok alltid vært kniving mellom Pluss, som opprinnelig ble etablert i Kristiansand i 1824, og Sør, som har aner tilbake til 1825 i Arendal. Og for vedkommende som først hadde vært ansatt i Sør, deretter i Pluss, så i Sør igjen, før bankene ble fusjonert, var det nok noe angst for at det kunne bli vanskelig. Men i arbeidet med fusjonen konsentrerte vi oss om et større mål: Å lage en sterk regionbank som er viktig for hele landsdelen. Da var vi også bestemt på å avise de som kom med Arendals- eller Kristiansand-innvendinger.
I fusjonsavtalen ble dere enige om at Geir Bergskaug skulle være administrerende direktør mens du skulle fungere som styreleder i seks år, de to første som arbeidende styreleder. Hvordan har denne, noe uvanlige ledelsesmodellen, fungert?
— Jeg skal ikke legge skjul på at styrene i de to gamle bankene, samt styret i den nye banken, problematiserte rundt dette. Men det handlet rett og slett om parallellitet og balanse, mellom bankene, mellom styrene, mellom personer og mellom ledergrupper. Alt var tuftet på dette. Det var voldsomt utfordrende, men likevel genialt. Vi skulle sjefe sammen og finne løsninger som styrende organer kunne godkjenne. Det var nok litt vanskelig å forholde seg til hverandre i begynnelsen, men vi fant likevel en arbeidsmetode som fungerte fra dag en.
I samme avtale er også du og Bergskaug bundet til hverandre i seks år. Dersom en av dere må gå, må også den andre forlate banken. Hva er sannsynligheten for at denne klausulen kommer til bruk?
— Uhyre liten, men den blir likevel stående i fire år til og neppe benyttet. Du kan gjerne kalle det en terrorbalanse, men det fungerer. I en fusjon i forsikringsbransjen på 80-tallet forsøkte man seg på to likestilte administrerende direktører. Det gikk så galt som det høres ut.
Kan en fusjon med Sparebank 1 SR-Bank bli interessant, nå som Sørlandet er erobret av «nye» Sparebanken Sør?
— En av de første som besøkte meg som nybakt leder for Sparebanken Pluss i 2001, var sjefen i SR-Bank. Han lurte på det samme, og fikk til svar at en slik fusjon var riktig for SR-Bank, men feil for Sør og Pluss. Det er avgjørende at vi har en stor bank med hovedkontor i, og hjerte med og for Sørlandet.
- Bør politikerne på Sørlandet følge Sparebanken Sørs eksempel å fusjonere Vest- og Aust-Agder til ett fylke?
— Absolutt. For meg fremstår debatten som reinspikka tullball og kun følelsesbasert. Jeg synes det er veldig trist at man bruker energi på å slåss om oppkonstruerte problemer mellom Arendal og Kristiansand. Aust- og Vest-Agder har den samme kulturen og de samme forutsetningene og bør derfor bygge opp om hverandre og konkurrere vennlig. Vi må slutte å tenke fakkeltog og heller gå sammen, sier en oppglødd Hannevik.
— Sammenslåingen vil uansett presse seg fram til slutt. Fylkesmannen har gjort det allerede, og det kommer ny struktur på kommuner og sykehus. Men politikerne må ta mål om å løse dette på landsdelens premisser. Faren for å forvitre er stor, så vi må forhandle og finne fremtidsløsningene. Det var det vi gjorde med banken.
Passerte 100 milliarder i forvaltningskapital
Nesten i havn