Norske Morten Hansen har gjort ledelsesfilosofien «å velge å være god» til bestselgerlitteratur i USA.

— Mange tror man trenger visjonære ledere, men det er feil. I en verden full av usikkerhet kan man ikke se hvordan for eksempel IT-markedet ser ut om fem år. Gode ledere bør i stedet ha «produktiv paranoia», sier Hansen.

Det vil si at de bør være bekymret for hva som foregår rundt seg, hele tiden analysere risiko og være flinke til å si nei til risikohandlinger.

Den norske professoren forsøker å torpedere myter om at en god leder skal være veldig innovativ, kreativ, karismatisk, visjonær og risikovillig for å oppnå suksess med sin bedrift eller organisasjon.

Flaks ikke avgjørende

Over 700 000 eksemplarer er solgt på verdensbasis av boken «Great by Choice», som han har skrevet sammen med kollega Jim Collins.

Selv har han valgt å jobbe ekstremt målrettet mot en akademisk karrière i USA, med doktorgrad og professortitler fra de beste universitetene.Nå er han professor i ledelse ved University of California, Berkeley og INSEAD i Frankrike.

I ni år før boken kom ut, studerte de børsnoterte selskap for å finne ut hva som gjorde at noen oppnådde suksess i bransjer under endring og med mye usikkerhet, mens andre ikke klarte det. Skyldtes det flaks?

— Vi fant ut at de firmaene som hadde gjort det bra i løpet av de ni årene vi fulgte dem, hadde like stor andel av flaks og uflaks som firmaene uten suksess. Så flaks er ikke avgjørende, sier Hansen.

Fanatisk disiplin

Så hva var suksesskriteriene?

I tillegg til å ha «produktiv paranoia», være mer nei-menneske enn ja-menneske, er det ifølge Hansen andre kriterier som er viktige:— En god leder må ha fanatisk disiplin. Lage planer og målsetninger man vil oppnå, og disiplinert jobbe mot dette med jevnt gode delmål hvert år.

Bør sitte i minst ti år

Og det må skje jevnt og trutt, ikke i form av kortsiktig kjempesuksess i rykk og napp.

— Det tar lang tid å skape fremragende resultater. I USA er snittet på topplederposisjoner i én bedrift seks år. Det er altfor lite. Jeg har ikke tro på at man kan oppnå mye som leder på fem år. De lederne for firmaene som pekte seg positivt ut i våre studier hadde vært ledere i sine firmaer i minst ti år, sier Hansen.

Han sammenligner det med et maratonløp. — Rask suksess er et faresignal. Se på næringslivet som et maraton, det går galt hvis du spurter de første ti kilometerne.

Fare med stor suksess

Han mener det farligste stedet å være for en organisasjon, bedrift eller leder, er å være for suksessrik.

— Da slapper man for mye av, får for stor tro på seg selv og glemmer å være bekymret for hva som skjer rundt en. Kanskje kaster man seg ut på noe man ikke har kompetanse på, sier Hansen.

Hansen har vært på norgesvisitt for å spre sin ledelsesfilosofi på IKT Norges konferanse «Norge etter oljen».

To veivalg for Norge

Og det er nettopp på denne farefulle suksesstoppen Norge befinner seg nå, påpeker Hansen.

— Uten at jeg har studert næringslivet i Norge, tenker jeg at Norge nå har to veivalg. Enten tenker man at nå går det så godt at man fortsetter i samme sporet. Eller så kan man legge ambisjonsnivået høyere og satse mer på å skape verdensledende bedrifter med støtte fra næringslivet. Se utenfor landegrensene og ha mot til å måle seg mot de beste, sier Hansen.

Mindre fokus på lederen i Norge

— Litteratur og teorier om god ledelse tar som oftest utgangspunkt i utenlandske forhold. Der er det mye større fokus på lederen, nærmest i form av en fryktkultur, enn i Norge. Her hjemme er medarbeidernes mulighet til å få innflytelse utslagsgivende for suksess, sier forfatter June kristin Lima Bru.

Hun er denne uken aktuell med boken «Den norske ledelsesmodellen».

Der er de norske «suksesskriteriene» blant annet basert på intervjuer med en rekke norske toppledere.

Deres erfaring er at norsk ledelse, med kultur for samarbeid og medarbeiderinnflytelse, gir bedre lønnsomhet.

— Denne samarbeidskulturen er etter min mening undervurdert i ledelseslitteratur. I «den norske modellen» bygger god ledelse på tillit, likeverd, rettferdighet og medbestemmelse. Det betyr ikke at alle skal være enige, slik mange feilaktig tror om norsk ledelse. Gode ledere er klare og tydelige, men tar med seg de ansatte på råd, sier Bru.