HR-direktør Hans Olav Hellem sto foran de ansatte og presenterte karaktersystemet som skulle føre bedriften opp til et nytt nivå. Sjelden har han tatt så feil.

Flere av de nye medarbeiderne i ledelsen fortalte om svært gode erfaringer med karakterer på arbeidsplassen. Dette gjorde at HR-direktøren i Making Waves var sikker på at dette var det som ville gjøre at bedriften klarte seg gjennom finanskrisen.

— Målet med karaktersystemet var å øke motivasjonen og leveransen til våre ansatte, sier HR-direktør Hans Olav Hellem. Konsulentselskapet var gründerbasert da det startet opp i 2001, og da finanskrisen kom i 2008 hadde de hatt en jevn vekst siden oppstarten. Under krisen hadde de rundt 150 ansatte, og tenkte at de måtte gjøre noe nytt.

- Vi trodde forslaget ville bli omfavnet av de ansatte, og at vi ville bli sett på som en mer profesjonell bedrift, sier Hellem.

Mye tid

De brukte mye tid på å vurdere standardløsninger, men endte med å lage et system selv, der de ansatte skulle vurderes tre ganger i året.

— Alt gikk bra frem til jeg presenterte det på et allmøte, og fikk spørsmål om vi hadde vurdert de negative konsekvensene. Det hadde vi ikke, forteller han.

Making Waves HR-direktør Hans Olav Hellem Foto: Privat

Prosjektet ble utsatt, og etter å ha lest om motivasjonsteori endte de med en helt annen løsning. En han tok kontakt med for å få informasjon, var BI-professor Bård Kuvaas.

— De fleste organisasjoner som har et lite blikk på egen praksis vil etter hvert se de åpenbare utfordringene med tallkarakterer eller andre merkelapper. Det blir konkurranse om god score, ikke god kultur og erkjennelse av utviklingsbehov. Det gjør at folk ønsker å fremstå som bedre enn de er, og gir ikke grunnlag for effektivitet, sier Kuvaas.

Smitteeffekt

Han sier at et slikt system kan fungere i bedrifter der folk ikke jobber så lenge, og konkurransen er en del av virksomheten.

— Store selskaper i USA begynte med karakterer. Ideer og praksis sprer seg uavhengig av effektiviteten når metoden er assosiert med store internasjonale selskaper, sier Kuvaas.

Les også:

Thor Simonsen, konserndirektør for HR i Manpower, vil heller ikke anbefale å sette karakterer på ansatte.

— Subjektive kriterier kan fort spille inn, det er ikke bra. Om man måler ut fra resultat, så kan man overse at et godt resultat ikke alltid kommer fra en god prestasjon. En god prestasjon kan også ende med et dårlig resultat, sier Simonsen.

Trenden snur

Han synes at tanken bak et karaktersystem er god, men at fordelene drukner i uheldige konsekvenser, som støyen et slikt system medfører på en arbeidsplass.

— De fleste jeg har diskutert dette med, og som har vært positive til å gi karakter på ansatte, har snudd, sier Simonsen.

Konsulentselskapet Capgemini er ett av selskapene i Norge som gir sine ansatte karakterer. Administrerende direktør Ola Furu forteller at de ansatte kontinuerlig blir evaluert, og at det i tillegg er to formelle samtaler, der de ansatte blir vurdert.

Les også:

— Vi lever av våre medarbeideres kompetanse og salgbarhet i markedet. Det er ekstremt viktig å forvalte kompetansen på en måte som gjør oss i stand til å levere til våre kunder. Derfor er våre medarbeideren i en kontinuerlig utviklingsprosess hvor de blant annet også blir evaluert. Våre medarbeidere gir tilbakemelding på at de setter pris på evalueringsprosessen og de utviklingsmuligheter som følger med, sier Furu.

Han forteller at de kontinuerlig evaluerer sine metoder, og at de har brukt flere forskjellige evalueringsmetoder siden midten av 90-tallet.

— Metoden blir utarbeidet av eksperter og tilpasset de forskjellige landenes lovverk, sier Furu.