Brødrene Aspenes driver en av Norges mest lønnsomme bedrifter

— Tidligere var vi kanskje litt brydd på grunn av de gode marginene, men så lenge kundene strømmer til og er fornøyde med produktet, har vi ikke dårlig samvittighet, sier Knut-Jarle Aspenes, daglig leder og deleier i selskapet Alutec.

Sammen med lillebroren Espen Aspenes sitter han inne på et lite og enkelt innredet møterom. På utsiden står flaggene med påskriften Jamax Stillassystemer rett ut i det kraftige vindværet. Det lave næringsbygget i Os i Hordaland ser ut som en hvilken som helst mellomstor bedrift, men i realiteten er den unik. Selskapet har nemlig vanvittig gode resultater.

- For oss har dette vært et eventyr. Da vi startet opp i 1987 hadde vi ingen anelse om hvilket potensial og hvilke marginer som kunne ligge i produksjon og salg av stillaser, sier Knut-Jarle.

Hvert år siden 1999 har brødrene, som eier halvparten av selskapet hver, i snitt sittet igjen med fire kroner for hver tier de har solgt Jamax-stillaser for. Det betyr at de har hatt en resultatmargin før skatt på 40 prosent. I 2012 omsatte Alutec for 100,2 millioner kroner og satt igjen med et resultat før skatt på 43,1 millioner.

Slike tall er det få andre norske bedrifter som kan matche.

Statistikk fra rådgivningsselskapet Menon viser at norske selskaper hadde en gjennomsnittlig resultatmargin før skatt på 8,5 prosent i perioden 2004–2012. 15,8 prosent av selskapene hadde en margin på over 20 prosent. Kun selskaper med en omsetning på over 5 millioner kroner er med i statistikken.— Hvis du har en margin på 20 prosent er du blant de beste selskapene i Norge. 40 prosent margin over tid er ganske eksepsjonelt. Litt fleipete pleier vi å si at det bare er den russiske mafiaen som klarer mer, sier Torger Reve, professor i strategi og industriell konkurranseevne ved Handelshøyskolen BI.

Vanskelig å kopiere Ikea

I den nye serien «Gullgruven», som starter i dag, vil Aftenpostens økonomimagasin hver uke trekke frem selskaper som har tjent svært mye penger over en lengre periode. Målet er å forklare hvorfor noen ytterst få selskaper får til det alle drømmer om, men som nesten ingen klarer: Å oppnå superprofitt.

— Klassisk samfunnsøkonomisk teori sier at konkurransen i markedet vil drive uvanlig høye overskudd i enkeltselskaper eller bransjer ned til normale nivåer, sier Reve.

I nisjer eller næringer hvor det er mulig å oppnå superprofitt, vil nye selskaper komme inn og presse marginene nedover helt til det ikke er mer å hente og alle har en normal, «nøktern» avkastning.

— I virkeligheten ser vi imidlertid at det er mulig å oppnå superprofitt over lengre perioder, men at det er veldig få som klarer det og at nesten alle mister sin posisjon til slutt. De blir kopiert eller noen kommer opp med en bedre forretningsmodell, har bedre teknologi eller bedre markedsføring, sier Reve.

— Ikea er et godt eksempel. I mange år er selskapet blitt drevet helt annerledes enn konkurrentene, og ingen har klart å etterape modellen med suksess. Selskapet har derfor hatt betydelig bedre avkastning enn de andre i bransjen, sier Reve.

Aggressiv markedsføring

Alutec-gründerne klarer ikke å trekke frem en enkel forklaring på sin suksess.

– Vi kan ikke si at våre stillaser er veldig mye bedre enn konkurrentenes, så det er en rekke faktorer som gjør at vi har de resultatene vi har.

Selskapet har blant annet spesialisert seg på å levere én stillastype med relativt få deler og driver ikke med utleie eller andre bigeskjefter. I tillegg mener de det er en fordel at de selv har kontroll over hele verdikjeden – fra produksjon av stillasene til salg og oppfølging av kundene.

– Samtidig er vi blitt så store at vi får gode priser på innkjøp av råvarer som aluminium og finér, og vi har en veldig effektiv produksjon. Det må vi ha når vi produserer i Norge. De fleste konkurrerende systemer importeres fra utlandet.

De to avviser at profitten skyldes at de har monopol.

– Kundene våre kan bare bytte system over natten hvis vi ikke leverer. Vi har 6–7 konkurrenter og må prestere fra dag til dag, men vi liker å konkurrere og har drevet aggressiv markedsføring. Målet er at alle privatpersoner og byggmestere som tenker på å kjøpe stillas i Norge, har vurdert oss, sier Knut-Jarle Aspenes.

Brødrene tror godt omdømme er en av de viktigste grunnene til suksessen.

– Mange konkurrenter har utfordret oss i gode tider og så forsvunnet igjen når det butter. Det er en katastrofe for dem som bruker disse systemene, for de får ikke kjøpt nye deler. For oss er det en fordel å ha vært i bransjen siden 1987. Kundene vet at vi er til å stole på.

Omdømme som monopol

Torger Reve sier godt omdømme fungerer på en måte som kan sammenlignes med et monopol.

— Noen selskaper blir så gode og får så godt omdømme at de nesten alltid blir valgt foran konkurrentene. Nokia hadde en slik posisjon, mens den nå er blitt tatt over av Apple og Samsung. En strategi om å være best og dyrest er ofte nisjen til mange av selskapene som går best.

— Hvilken sektor bør man begynne i dersom man vil tjene mye penger?

— Våre undersøkelser viser at det i Norge kan være lurt å satse innen finans og offshore, men det finnes suksess-selskaper innen alle bransjer. Trikset er å finne på noe ingen andre har tenkt på – men det er selvfølgelig ikke enkelt, sier Reve.

Fikk genial idé etter bytur

Noen som imidlertid har klart det er Henrik Nørstrud, Thomas Adams og Knut Gresvig. Dagen etter en god tur på byen i 2007 datt ideen ned i hodet: Heldekkende kosedress må jo være det ultimate plagget til en slakk dag på sofaen! Dermed satte de i gang med å tegne dressen de ga navnet Onepiece. Plagget ble markedsført på Facebook. Logo trykket de selv på i lagerlokalene på Østerås.

Selv synes de oppfinnelsen var genial. Men at det i løpet av noen år skulle gjøre dem til millionærer med butikk ved siden av Chanel i Beverly Hills hippeste handlegate, var det ingen som tenkte på.

På fire år har de tre gründerne solgt over en halv million Onepiecer. De har hatt samlede salgsinntekter på 430 millioner kroner, og sitter igjen med over 130 millioner kroner etter at skatt er betalt.Adams og Gresvig skjønte at interessen for plagget kunne bli stor etter at de tok seg en bytur på Solli plass – iført lilla Onepiece. Snart krydde det av folk iført Onepiecer på afterski i Trysil og Hemsedal.

— I løpet av 18 måneder i 2010 og 2011 solgte vi Onepiecer til 2 prosent av Norges befolkning, sier Adams.

Men salget dabbet raskt av. Så da plagget ble lansert i Sverige og England, var de bedre forberedt, med flunkende ny logo og en hel kleskolleksjon utviklet i samarbeid med designere fra motebransjen.

Fra enkle lokaler i Frogner utenfor Oslo driver trioen nå åtte butikker i London, Stockholm, Göteborg, Malmø, Berlin, Sydney og Los Angeles. De selger dresser til 80 land gjennom nettbutikk og over 1000 videreforhandlere – blant annet de ærverdige varehusene Harrods og Selfridges i London. Klærne sendes direkte ut til brukeren fra et lagerhotell i Nederland. Logistikken tar et eksternt firma seg av.

— Det gir oss tid til å jobbe med det vi synes er gøy og er gode på – utvikle nye produkter og markedsføre dem, sier Gresvig.

Marius og Angry Birds

Selskapet har kjøpt lisens til Marius-mønsteret og Angry Birds, og laget egen kolleksjon med bandet OneDirection. At kjendiser som Justin Bieber, Wyclef Jean, Avril Lavigne og Andy Garcia er blitt fotografert iført plagget, har også satt fart på salget.

— Vi har vært veldig bevisste ved for eksempel valg av lokale i Los Angeles. Dette er kanskje en av de dyreste leiene i byen, men det er her kjendisene handler, og det er alltid et kobbel av paparazzier utenfor. Det har gitt mye god markedsføring, sier Adams.

- Dere lager et produkt det er veldig lett å kopiere – hvordan holder dere konkurrentene unna?

— Det finnes utallige kopier, men vi har designbeskyttelse på mønstrene vi lager. I tillegg beskytter vi oss ved å bygge merkevare. Vi har et sterkt merke og selger for eksempel masse capser bare med logoen på. Også får vi kred for å være originalen, på samme måte som Uggs og Converse gjør med sine produkter, sier Gresvig.

I år lanserer selskapet en noe rimeligere kolleksjon for dem som ikke har råd til å bla opp over 1300 kroner for en kosedress. Målet er nå å bygge Onepiece videre som et bredt klesmerke, åpne butikk i New York, og på sikt relansere i Norge. Trioen mener verdens appetitt på Onepiecer langt fra er mettet.

— Et hårete mål må vel være å selge Onepiecer til 2 prosent av verdens befolkning, sier Adams.

Forandring fryder

Professor Reve mener den store trusselen mot profitable selskaper som Onepiece og Alutec, er at de blir for trygge på sin posisjon og glemmer å fornye seg.

— Det finnes veldig få gamle bedrifter som har hatt en ledende posisjon lenge. Etter noen blomstrende år, taper nesten alle sin posisjon. De blir for selvtilfredse.

Tall fra Statistisk sentralbyrå viser at mange av dem som starter bedrift, mislykkes. Syv av ti bedrifter som ble etablert i 2006, var borte i 2011. De færreste oppnår en profitt på linje med bedriftene Aftenposten har snakket med.

Alutec-brødrene sier de gjør mye for å unngå å bli selvtilfredse.

— Vi har valgt å sette oss selv i mindretall i styret og få inn dyktige, eksterne styremedlemmer som har flertall. Vi ønsker å bli satt krav til. Det er lett å bli litt slapp og sløv i kantene, sier Knut-Jarle Aspenes.

Endel av pengene brødrene Aspenes har tjent er blitt investert i næringseiendom i Os, men mye er blitt sprøytet tilbake som egenkapital i bedriften.

— Vi burde kanskje plassert mer i aksjer eller rentepapirer, men dette vil kreve tid og ressurser. Da hadde vi mistet fokuset på det viktigste, og det vi faktisk kan noe om, nemlig stillaser.

— Mange lesere vil kanskje tenke: «Åh, det var stillaser jeg burde begynt med». Hva ville skjedd dersom jeg hadde kopiert modellen deres og startet opp i morgen?

— Kopier er en trussel, men det er ikke så lett som folk tror. Mange som har forsøkt seg, har ikke hatt kompetansen eller forutsetningene som skal til – og har kanskje vært uheldige i tillegg. Det er ikke bare dyktighet som har ført oss dit vi er i dag, vi har hatt vår dose med flaks også.