Livet på toppen er en fast intervjuserie med toppledere i Aftenpostens økonomimagasin.

- Hvilken beslutning angrer du mest på i din lederkarrière?

- Det at jeg tidlig i karrieren, som mellomleder i Microsoft, sa nei da jeg i en generell samtale med en nordisk sjef ble spurt om hva jeg tenkte om å ta på meg en direktørjobb. Det var bare en sonderingssamtale, men det som viste seg var at stillingen ble ledig like etterpå. Da skjønte jeg at jeg hadde svart feil, og jeg mistet muligheten.

- Hvorfor sa du nei?

- Jeg var 31 år og småbarnsmor, akkurat tilbake fra permisjon. Jeg tenkte at jeg hverken hadde tid eller kompetanse til en direktørjobb, i dette tilfellet direktør for storkundesegmentet i Microsoft.

- Hva har du lært av dette?

- Jeg kan sette hele min videre karrière i sammenheng med den episoden. Jeg har i etterkant blitt mye mer offensiv og åpen for å ta nye posisjoner, styreverv og oppdrag. Jeg sier ja til mer og tør å strekke meg lenger. Jeg tror kanskje ikke jeg hadde vært der jeg er i dag hvis jeg ikke hadde fått denne vekkeren tidlig i lederkarrièren. Det betydde at jeg fikk den samme direktørstillingen, men tre år senere, takket være en mer offensiv innstilling.

- Hvordan bruker du erfaringen nå som leder?

- Jeg jobber mye med å få ansatte til å unngå å begrense seg for tidlig. Det er en klassiker å si nei til muligheter tidlig i karrieren. Selv om du sier nei i uformelle sammenhenger, ligger jo det som et bakteppe for ledere når de senere skal legge kabalen for nye stillinger og utviklingsmuligheter. For mange hemmer karrièrene sine slik. Jeg prøver å utfordre dem som holder tilbake, og få dem til å tørre å ta utfordringer fremfor å være for raske til å utelukke muligheter. - Du ble sjef ung, hvordan har du endret deg som leder?

- Det er godt å ha fått litt mer «fett på nervene». Som ung leder hadde jeg litt høyere skuldre og var mer opptatt av arbeidsoppgavene enn av menneskene. I min første lederrolle begikk jeg en nybegynnerfeil ved å tro at folk visste hva de skulle gjøre etter at vi hadde hatt møter. Men da ikke ting ble gjort, skjønte jeg at man som leder må kartlegge de ulike personlighetstypene tidlig for å få et team til å fungere. Det jeg har lært, er i større grad å forstå den enkelte medarbeider og investere i menneskene rundt meg.

- Du har vært leder mer enn du har vært «vanlig ansatt», er det en fordel eller ulempe?

- Jeg tror jeg har klart å oppnå en balanse, ved bevisst å gå dypt inn i fagområder og ikke bare være en administrator. Jeg synes forøvrig man på høyskolestudier bruker mye tid på å lære om ledelse, men ikke det å være en god medarbeider. Det handler om å se bedriften som et fotballag. Har du mange frustrerte spillere, vinner du ikke kamper. Alle bør løfte blikket og se utover den stillingen man har, og se hvordan man fungerer i et team.

- Microsoft Norge ble nylig kåret til Norges beste arbeidsplass, nettopp etter tilbakemelding fra medarbeiderne. Hvordan har du som leder bidratt til dette?

- Jeg tror det er fordi vi har en flat organisasjonskultur, der det er gode muligheter til å jobbe på flere felt. Vi har tydelige målsetninger, som er besluttet i fellesskap. Og jeg har veldig tro på at ledere må være flinke til å legge til rette for fleksible arbeidsdager.

- Hvordan da?

- De ansatte må utstyres med det nødvendige tekniske utstyret, slik at de kan jobbe uavhengig av tid på døgnet eller hvor de er. Hos oss er snittalderen 38 år, så det å tilrettelegge for å jobbe hjemmefra ved behov er viktig i en småbarnsfase. Etter at vi gjorde det, har vi sett at de ansatte faktisk leverte mer enn tidligere, og sykefraværet er veldig lavt. Men det er en hårfin balansegang. Vi har sett tendenser til at seniorene «flytter hjem» og tar med seg kompetansen. Derfor har vi innført faste «innedager» mandag og fredag.

Les også: