Livet på toppen er et fast lederintervju som står på trykk i Aftenpostens nye økonomimagasin hver torsdag.

— Hva har vært det tøffeste du har opplevd som toppleder?

— Den tøffeste situasjonen jeg har vært i oppsto høsten 2008 da Lehman Brothers gikk konkurs, og man så at situasjonen i de internasjonale finansmarkedene spredde seg med enorm hastighet rundt hele kloden, og var i ferd med å skape en uakseptabel finansiell risiko for det norske økonomiske systemet.

- Hva var din oppgave da finanskrisen brøt ut?

— Å få skapt en felles virkelighetsforståelse med alle de som var beslutningstagere i det norske samfunn, men som ikke var tett nok på uroen i markedet. Alt fra næringsorganisasjoner, LO, NHO, finansmiljøer og det politiske Norge. Det å formidle den økte risikoen som beveget seg med en hastighet som var skummelt høy og for å treffe tiltak i forkant var det vanskeligste og viktigste.

- Hva var den største utfordringen?

— At det skjedde omtrent samtidig som statsbudsjettet ble lagt frem for 2009, akkurat da begivenhetene begynte å rulle i de fleste land. Det som var det mest absurde i denne situasjonen, var at det i utgangspunktet ikke var noe galt i Norge. Norske banker gikk bra, norske eksportbedrifter hadde ikke ennå møtt noen vegg.

- Hvordan takler du som leder slike kriser?

— Det er i slike situasjoner ledergrupper har sin viktigste betydning. Det å gjøre hverandre tilstrekkelig rolige og rasjonelle når risikoen er som høyest. Da betyr det mye at det er humør og forskjellige mennesketyper, som er genuint opptatt av å gjøre hverandre vel. For det er så lett å snuble. Det faktum at jeg fortsatt er leder viser i hvertfall at krisen i seg selv ikke drepte min motivasjon til å være leder, og ikke ødela for muligheten for å få fortsette å være leder.

- Hvordan var det på det verste?

— Oktober og november i 2008 husker jeg vi hadde 5200 oppslag i riksdekkende medier knyttet til finanskrisen, der DNB var tema. De to månedene var en sammenhengende krise for hele organisasjonen.

- Du møtte da sterk kritikk for ikke å sette ned boliglånsrenten, Økokrim siktet to DNB-medarbeidere for innsidehandel, og du ble beskyldt for å ha for tett kontakt med statsministeren. Alt dette på én høst midt oppe i finanskrisen. Hvordan opplevde du å stå i mediestormen?

— Det var et enormt trykk når vi opplevde at mediene jaget i flokk, og jeg hadde løyet hvis jeg sa at det ikke påvirket meg. Men først og fremst var jeg opptatt av at organisasjonen vår skulle fortsette med det som var viktigst, nemlig å sikre verdier for kunder og aksjonærer. Gjennom finanskrisen hadde vi ikke ett kvartal med røde tall. Norske skattebetaleres penger ble heller ikke brukt til å redde norske banker slik vi har sett i andre land. Da lever vi greit med mediestormen.

- Hvordan vurderer du egen lederinnsats i denne perioden?

— Man bør la andre vurdere det, men hvis man skal se på DNB, så var vi i januar 2009 den banken av de 30 største i Europa som hadde dårligst omdømme. I dag er vi blant de bankene i Europa med best omdømme.

- Hvorfor?

— Jeg tror en bank blir veldig sterk og klok av å klare å takle en krise. Særlig det at man ikke knekker eller feiler. Krisen i seg selv kan skape en kraft som det ellers hadde vært vanskelig å mobilisere. Det er umulig å vokse uten å være en godt likt bank, så vi kunne ikke fortsette å ligge på bunn. Vi har blitt flinkere til å lytte til kundene våre, blitt mer ydmyke og bedre på å erkjenne feil. I tillegg har vi nok blitt tøffere i konkurransen om kundene de siste årene.

- Hvordan har høsten 2008 satt spor hos deg?

— Månedene rundt finanskrisen var så mye mer massivt enn noe annet jeg har opplevd. Det er et større innslag av ydmykhet i lederrollen nå. Jeg tror nok en del av den ungdommelige skråsikkerheten og følelsen av usårbarhet man har i enkelte faser av livet er blitt erstattet med mer ydmykhet og realitetsorientering.