Sluttrapport fra Arbeidsgruppa

Del 1: Innledning

Del 2: Generelle kommentarer

Del 3: Rapport i henhold til mandatets punkter

Del 4: Kommentarer på personalsakene som er drøftet.

VEDLEGG:

Prinsippskisse for fremtidig organisasjonsmodell

Eksempler på stillingsinstrukser

Eksempler på ulike vedtekter.

DEL 1: INNLEDNING:

Vi som arbeidsgruppe har forsøkt å konkludere slik vi evner å forstå situasjonen, og vi opplever at vi har fått god forståelse av situasjonen.

Vi har stor respekt for den lokale menigheten. Vi erkjenner at det kan være underliggende ting over tid, som vi ikke evner å sette ord på i en slik rapport. Noen ønsker kanskje at vi her skal være veldig detaljerte, i alle saker og problemstillinger, men det tror vi ikke vil være riktig overfor den enkelte, og heller ikke nødvendig med tanke på det endelige resultatet. Det som har vært viktig for oss, er å fokusere på de grunnleggende ting som vi ser, som kanskje er årsaken til en del av de enkeltsakene som har vært løftet fram. Dette har blant annet forårsaket den situasjonen menigheten er kommet i.

Vi vil også nevne at måten problemene ble tatt tak i, finner vi kritikkverdige. Det er klare strukturer på hvordan ting kan tas opp med menighetens lederskap. Dette mener vi bare er delvis er gjort i denne saken. Det ble ikke bedt om et møte med eldsterådet, for å legge fram saken. Det hadde vært den formelt riktige fremgangsmåten. I tillegg ønsker vi å påpeke at ledelsen på sin side, burde ha sett problemene på et tidligere tidspunkt. De burde ha forstått alvoret og tatt kontakt med de personer de forsto var involvert. Imidlertid ser vi at det var helt nødvendig at saken ble fremmet.

I denne rapporten kommer vi med noen generelle kommentarer. Så kommenterer vi punkt for punkt, i henhold til mandatet vi som arbeidsgruppe fikk. Vi har valgt å se praktisk på hvordan faget ledelse er utøvd. Dette er en side ved å drive menighet man også må håndtere. I tillegg er det den åndelige siden med blant annet åndelig lederskap, forkynnelse og se hva Gud har for den lokale menigheten. Den delen er vi ikke bedt om å se på, og har derfor ikke kommentert det. Imidlertid vil vi påpeke at ved å gjøre en svak jobb på den ene delen, vil man også stå i fare for å miste tillit på den andre delen.

Dette fordi frustrasjon og misnøye får lov til å bygge seg opp mot det lederskapet, som må evne og håndtere begge sider, av det å lede en menighet. Det som da kan være en utfordring, er å se behovet for begge typer ledelse i menigheten, og få dette til å fungere.

I Vennesla har dessverre disse problemer eksistert over lang tid, uten at ledelsen i tilstrekkelig grad har evnet å forstå situasjonen.

Derfor er det tydelig, når det organisatoriske ikke har fungert, har heller ikke det mellommenneskelige fungert. Konsekvensen av dette har igjen ført til at tilliten til ledelsen er vesentlig svekket.

Dette problemet er heller ikke ukjent i den øvrige pinsebevegelse.

DEL 2. GENERELLE KOMMENTARER

Gunnar Jeppestøl.

Det er ingen tvil om at Gunnar har evnet å lede menigheten fra å være en middels stor pinsemenighet til å bli en av landets største. Flere personer med ulike tjenestegaver har deltatt i ulike vekkelsesfaser. Dyktige forretningsfolk har hjulpet til med den bygningsmessige og forretningsmessige veksten. Disse har ikke nødvendigvis tatt ansvaret i en gitt struktur, de har heller hatt frie roller utenfor strukturen.

Menigheten og driften har vært preget av å være en bygdemenighet, med stor grad av frihet til den enkelte, og en felles dugnadsforståelse. Gunnar har gitt stor frihet til sine medarbeidere, og til dels sett på dem som kolleger. Etter hvert som arbeidet har vokst, har han ikke forstått de ansattes behov, for han som leder og arbeidsgiver. Eldsterådet og Gunnar burde tatt et sterkere grep om ledelsesjobben.

Man har feilet i å bemanne menigheten riktig i deler av stabs— og lederposisjonene. Gunnar har selv blitt sittende med oppgaver og ansvar som han ikke er kompetent til. Han har heller ikke tid til å følge opp deler av det som forventes av ham.

Altfor stor del av forventningene er rettet mot overordnet pastor, og ikke mot dem som egentlig er gitt oppfølgingsansvaret. Etter organisasjonskartet har man fordelt ansvar og oppgaver, men de som er gitt oppgaver har erfart at de egentlig ikke har det fulle ansvar i funksjonen. Derfor har dette ikke fungert i praksis.

Samtalene og prosessen gir oss et klart inntrykk av at Gunnar har begrenset forståelse for den delen av lederjobben som går på bedriftsledelse, personalledelse m.m. Det er også klart for oss at han ikke tydelig nok ser organisasjonens behov, slik den har vokst til i dag. Gunnar og eldste har ikke i tilstrekkelig grad sett behovene, og har derfor ikke evnet å gjøre noe med det.

Gunnar har ikke tid til å følge opp folk, eller saken, på detaljnivå. Han har hjerte for folk, og stiller derfor opp til en del samtaler, men har ingen mulighet til å følge opp. Manglende forståelse eller handling skaper da frustrasjon hos den som har et behov. Manglende handling kan etter hvert også oppfattes som om han beskytter organisasjonen/seg selv, i frykt for at problemstillinger skal avsløre svakheter/mangler. Med det ansvarsområdet han nå har også på nasjonalt plan, har han for stor avstand til problemstillinger som det forventes at han skal håndtere i egen menighet. Hans overordnede fokus gjør det i praksis umulig også å skulle være tilstede og løse detaljene i hverdagen og menighetsdriften.

En annen side er Gunnars styrke i historisk kjennskap til folk, familier og gamle saker i menigheten. Faren i dette kan også bli at historisk kjennskap til gamle problemstillinger gjør at Gunnar vegrer seg for å ta tak i situasjoner. Dette kombinert med at han er konfliktsky som person kan være en uheldig kombinasjon når ting må tas tak i.

De svakheter og mangler vi har påpekt overfor har ført til frustrerte medarbeidere, både lønnede og ulønnede. Konsekvensene blir derfor at mange stiller spørsmål om hovedpastor har den nødvendige tillit i menigheten, slik saken har utviklet seg.

Eldsterådet.

Slik vi kan se situasjonen, så har de støttet Gunnar på hans sterke sider, og gjenkjent Gunnars visjonære sider. De har bidratt til den veksten menigheten har fått, med sine åndelige gaver. De har ikke hatt tilstrekkelig forståelse for den bredde som trengs i det å lede en slik menighet. De har nok heller ikke i tilstrekkelig grad sett sitt arbeidsgiveransvar for Gunnar og sitt ansvar for å bemanne organisasjonen riktig. Det virker som de i for stor grad har støttet opp om, og utviklet, de tingene som Gunnar har kommet med. De har derimot sviktet på deler som omhandler organisasjonsutvikling, strategisk ledelse og bedriftsledelse.

På deler av driften har de etter vår oppfatning vært for passive, og overlatt for mye av ledelsesansvaret til Gunnar og hans vurderingsevne.

Beslutninger og prosesser har ikke fått nødvendig kvalitetssikring. Feilbemanning og manglende bemanning har skapt overbelastning på ulike personer og ledd i organisasjonen. Dette har ført til unødvendig belastende posisjon for Gunnar. Frustrasjonen har fått bygge seg opp hos enkelte medarbeidere. Det er en utbredt oppfatning blant dem vi har snakket med at eldsterådet er mer opptatt av å forsvare pastorene, enn medlemmenes ve og vel.

Slik vi ser det, bør det snarest bli en utvidet og fornyelse av eldsterådet. Det bør sikres en viss kontinuitet og trygghet, i en overgangsfase.

I en periode kan det være en fordel å kjøre utvidede eldste- og ledermøter. Dette vil være viktig for å gjenoppbygge tillit og trygghet hos den enkelte. Det vil også være viktig for å sikre god utvikling hos flest mulig. Samtidig involverer man da alle på lederplan, i utviklingen av en ny organisasjonsstruktur. Dette kan også være nyttig for å sikre en god prosess, hvor flere krefter får slippe til med sin kompetanse. Dette vil gi større del av menigheten eierskap til resultatet og fremtiden.

Organisasjonen.

Menigheten har på alle plan vokst jevnt og trutt i mange år. Mange har bidratt på tradisjonelt vis for å få dette til. En menighet som dette drives i hovedsak på dugnad av flinke idealister. På mange måter har man lyktes, og skapt noe, som er ganske unikt i nyere norsk historie.

Nå er derimot kravene til strukturer, ledelse, system etc. mye større enn tidligere. De som er med og arbeider i en slik sammenheng i dag, har andre behov enn tidligere. Også fra det offentlige, er det helt andre krav enn tidligere.

Det er derfor viktig at organisasjonen jobbes med og utvikles for å tilfredsstille dagens krav. Det bør nedsettes en prosjektgruppe som kan jobbe med ny orgaisasjonsstruktur, tydelige virkegreiner og ansvarspersoner, kommandolinjer og myndighetslinjer. Det bør utarbeides tydelig kommunikasjonsplan for menigheten. Det bør oppdateres stillingsinstrukser for lønnede og ulønnede funksjoner.

Prosjektgruppen bør kommunisere tydelig til menighetens medlemmer om hvordan strukturen og arbeidet må fungere i en fremtidig organisasjonsmodell.

DEL 3. RAPPORT I HENHOLD TIL MANDATETS PUNKTER

1. Undersøke hva som har skjedd i menigheten de siste årene.

a) Hvordan blir konflikter håndtert?

b) Hvorfor har så mange lønnede og ulønnede medarbeidere sluttet i menigheten?

c) Hvorfor er det så dårlig oppslutning om menighetens møter og aktiviteter i forhold til medlemsmassen?

A. Hvordan blir konflikter håndtert?

På enhver arbeidsplass vil det til tider oppstå konflikter og utfordringer mellom ansatte, slik også i en menighet. I en menighet er også mange ulønnede medarbeidere involvert, som utfører sitt arbeid på kveldstid og i helgene. Dette gjør ledelsesjobben ekstra krevende. Det er avgjørende at ledelsen og ansvarspersoner forstår behovet for å ta seg av medarbeiderne, og ha nok tid til dem når det oppstår problemer.

I Filadelfia Vennesla mener vi å se at det ikke har vært tilstrekkelig forståelse for hvordan konflikter skal håndteres. Det mangler både kompetanse på området, og erkjennelse av alvoret når slikt oppstår. Vi mener det ikke er gitt nok tid til oppfølging av de konfliktene som vi har sett på. Dette har skapt stor frustrasjon og enkeltpersoner er blitt såret. Det kan se ut som lederskapet noen ganger håper ting skal gå over, noe som kan være et resultat av at man ikke liker konflikter.

En slik tenkning er nødt til å slå ut i dårlig lederstil på dette området. Det er også tydelig at eldsterådet har vært for lite involvert i viktige saker, og også der mangler kompetanse. Det kan virke som de ikke har forstått alvoret i situasjonene, og sett hvilket ansvar de har hatt. En annen ting som på oss virker åpenbart, er at de ulike personene som er involvert ikke har en klar nok forståelse av hvem som er deres nærmeste overordnede. De retter forventningene opp til ledelsen, som ikke har nok forståelse og nærhet til problemstillingen. Dermed står de i fare for å ta feil avgjørelser og ikke gi problemstillingen nok oppmerksomhet.

Det er forståelig at en underleder blir frustrert, når det kan oppleves at det tas overordnede beslutninger, som omfatter hans/hennes ansvarsområde, uten at den ansvarlige leder er blitt tatt med på råd, eller orientert.

KONKLUSJON:

Ledelsen har i vesentlig grad sviktet i konflikthåndtering.

B. Hvorfor har så mange lønnede og ulønnede medarbeidere sluttet i menigheten?

Det er vår oppfatning at menigheten ikke har styringsverktøy som i tilstrekkelig grad synliggjør ansvarsforhold i menigheten. Der hvor ansvarsforhold er synliggjort kan det virke som om nødvendig mandat og beslutningsmyndighet ikke følger med. Selv om det synliggjøres i et organisasjonsskart, praktiseres det for dårlig. Noen medarbeidere har nok ikke fått den nødvendige opplæring og oppfølging som gjør det mulig for dem å utøve arbeidet, med det mandat som naturlig burde tilfalt dem.

Ledelsen har ikke forstått rekkevidden og behovet til en så stor menighet, når det aksepteres at hovedpastor må bære både det administrative og åndelige driftsansvaret for menigheten. I tillegg har menigheten tatt et nasjonalt ansvar, ved at Gunnar er leder for Pinsevennenes Lederråd, uten å sørge for mer støtte og ansvarsfordeling hjemme. Dette får konsekvenser, og har nok vært en medvirkende faktor til problemstillingene.

Liten tilstedeværelse fra hovedpastor skaper frustrasjon, og det virker som avgjørelser må utsettes til leder er tilgjengelig. Erfaringen er da at grunnlaget som avgjørelser tas på blir mangelfulle, fordi avstanden til den aktuelle problemstillingen er for stor. Mangelfulle eller feil beslutninger skaper da frustrasjon. De som skulle tatt beslutninger, blir ikke hjulpet til å ta sitt ansvar, og forstå beslutningene. En slik lederstil oppleves som overkjøring av dem som føler de har fått tildelt et ansvar, men ikke myndighet/opplæring til å utføre det. Et slikt handlingsmønster utvikler igjen en kultur som avler redsel for å gjøre noe galt, og da er det best å ikke gjøre noe. Det blir en negativ sirkel. Over tid spres så mye frustrasjon at folk gir opp. Slik vi ser det, er det også mangelfull intern kommunikasjon. Det er for lite strukturert ledelse, og derfor blir det meste for tilfeldig.

Det er også tydelig at medarbeiderne har fått svært stor grad av frihet og selvstendighet. Dette fungerer bra så lenge alle har det bra sammen, og jobber i samme retning. Ledelse er ikke å tilfredsstille alle, men å forstå helheten i menighetens behov. Når problemer oppstår, og medarbeiderne får spesielle behov for oppfølging, er det ikke tilstrekkelig tid eller struktur for å ta hånd om dette. Dette skyldes blant annet at folk har for mye å gjøre, og manglede lederkultur på disse områdene.

KONKLUSJON:

Ledelsens manglende forståelse for hva lederansvar innebærer har utviklet en usikkerhet og frustrasjon, med oppgitthet som resultat. Imidlertid er det også klart at uheldige enkeltsaker blant tidligere ansatte har påført ledelse og personale store belastninger.

C. Hvorfor er det så dårlig oppslutning om menighetens møter og aktiviteter, i forhold til medlemsmassen?

Mange vi har snakket med føler det er slutt på å bygge menigheten internt. De uttrykker at det i en lang periode har vært for stort fokus på store konferanser. Mange gir uttrykk for at de er lei av konferanse, og de savner en samlende menighet som kan gi omsorg og varme for den enkelte. Noen opplever at det viktigste er å ”selge” menigheten utad i den store verden.

Dersom dette er situasjonen, skaper det ingen naturlig dialog, og medlemmene føler de ikke blir tatt alvorlig. En del gir uttrykk for at ting alltid må tas videre opp med Gunnar, før noen tør å svare. Da erfarer en del at det ikke kommer svar, eller at de ikke blir hørt/forstått. I de intervjuer vi har gjort, gir mange uttrykk for at Gunnar alltid har en bedre forklaring, eller dreier samtalen over på noe annet. Den enkelte føler seg ikke hørt/forstått, og mister lysten på å engasjere seg. Resultatet kan da bli at man holder seg borte fra møtene.

Menighetsmøtene ble i sin tid lagt om, med en sterk styring fra ledelsen. Det kan virke som om dette i sin tid var nødvendig. Denne ordningen har imidlertid vart for lenge. I dag opplever vi at forsamlingen trenger en større grad av åpenhet og inkludering. Når dette ikke skjer, underbygger man bare en ytterligere følelse av: ”Jeg betyr ikke noe”. ”Mine meninger er ikke viktige”. Dette skaper avstand og likegyldighet.

Menighetsmøtene oppfattes som enveis kommunikasjon, og det er ingen kultur for tilbakemeldinger når spørsmål stilles. Erfaringen er at de får vente å se hva som skjer.

Ledermøter eller medarbeidermøter bør i større grad være preget av dialog og kommunikasjon, begge veier. Lederne for de ulike virkegreinene bør ha mulighet til å komme til med sine behov. Nye planer bør luftes med avdelingslederne, slik at de får komme med sine input, og tilpasse sitt arbeid til det som bestemmes. Dette vil skape en mye større helhet i arbeidet, folk vil kjenne seg inkludert, og kvaliteten i alle virkegreiene blir bedre.

En del føler at menigheten er uten målrettet plan og styring. Det etterlyses en klarere struktur og plan for å bygge opp medlemmene, bl.a i søndagssamlingene. I intervjuer gir folk uttrykk for at søndagsmøtene i for stor grad har en tilfeldig valgt agenda, styrt av hovedpastor.

KONKLUSJON:

Menigheten skal iht vedtektene være demokratisk styrt. Vi opplever at den drives som en delvis pastorstyrt menighet. Medlemmer gir også uttrykk for dette, og opplever klart at makt og ansvar sitter hos hovedpastor. Når de da er misfornøyd, går dette raskt utover deres tillit til hovedpastor. Enkelte menighetsmedlemmer gir uttrykk for at de føler at de ikke betyr noe lenger, og at saklig argumentasjon om ting blir tolket av ledelsen som kritikk. Mange gir opp og uteblir fra samlingene, noe som er blitt svært tydelig den senere tid.

2: Undersøke om dagens organisering av menigheten er formålstjenlig. Legge fram forslag til eventuelle endringer, og komme med en fremdriftsplan.

Menighetens organisering i Filadelfia Vennesla er slik vi finner i mange andre pinsemenigheter. I tillegg har hovedpastor store verv utenfor menigheten. Denne kombinasjonen er svært krevende. Selve organisasjonen gjenspeiler en tilbakelagt tid, da forsamlingen var mye mindre. Ting ble da løst i fellesskap av medarbeidere og ledere som var til stede. I en liten menighet har ledelsen og medlemmene en helt annen nærhet til det som skjer, og alle har en viss oversikt og kontakt. Denne nærheten skaper også en stor grad av trygghet og tillit. Dette igjen gjør at når ting oppstår, er man romslig. Man erkjenner hverandres motiver/hjerter, og det blir vanskelig for mistillit å slippe inn. Det hele drives på en felles dungads- ansvarsfølelse, hvor man ikke har de samme krav til overordnet ledelse og struktur.

I dag har Filadelfia blitt en stor menighet med betydelig næringsvirksomhet, noe som stiller helt andre krav til ledelse. På grunn av organisasjonens størrelse, blir også avstanden mellom de ulike grupper, medarbeidere og ledelse større. Dette stiller stadig større krav til organisering, kompetanse og oppfølging. Dagens mennesker forventer også en ledelse og oppfølging som står i stil med det de opplever på sin ordinære arbeidsplass.

Denne utviklingen burde både eldsterådet og Gunnar ha forstått. Det har de ikke i stor nok grad gjort, og organisasjonen har derfor fått unødvendig stor belastning.

KONKLUSJON:

Organiseringen av menigheten er ikke formålstjenlig. Dette har ført til frustrasjon og mistillit til Gunnar og eldsterådet. Det er derfor klart at i deler av menigheten er tilliten til ledelsen betydelig svekket. Skal en være hovedpastor og åndelig leder i en menighet, er man avhengig av menighetens tillit. Vi mener derfor det er helt avgjørende for alle parter at det gjøres drastiske endringer, for at den nødvendige tilliten til pastor og ledelse skal kunne gjenopprettes. Dette er også avgjørende for at en større del av forsamlingen skal kunne engasjere seg, og på nytt få troen menigheten og gi sin aktive deltakelse i den. Fremdriftsplan kommer i siste del av rapporten.

3. Undersøke om menighetens vedtekter er blitt fulgt, når det gjelder menighetens virke de siste årene, samt undersøke hvorvidt menigheten har behov for å revidere vedtektene.

Menighetens vedtekter er foreldet i forhold til dagens drift. De er så dårlige at det faktisk er vanskelig å styre etter. Menigheten har også hatt en praksis hvor vedtak i menighetsmøtet har lagt grunnlag for hvordan de skal styre, i tillegg til vedtektene. Disse vedtak er så langt vi vet ikke oppsummert i et styringsdokument. Derfor kan en ikke gi noe klart svar på om driften i menigheten har vært iht til disse.

Konklusjon: Det er helt klart at menigheten trenger nye vedtekter. Dagens vedtekter er foreldet og ikke egnet som styringsverktøy.

ANBEFALT HANDLING:

A. Hovedpastor må sørge for at han har den nødvendige tillit.

B. Eldsterådet bør utvides i antall og styrke sin kompetanse i henhold til de behov vi har påpekt ovenfor. Det betyr at nye og flere medlemmer må velges inn. Dagens medlemmer bør vurdere sin stilling og kompetanse, i henhold til den oppgave de er satt til å forvalte. I en overgangsfase er det viktig å sikre kontinuiteten. Her bør medlemmene oppfordres til å komme med skriftlige forslag til nye kandidater. Disse bør så være rådgivende for de kandidater ledelsen legger fram for menighetsmøtet.

Det kan være en ide å knytte til seg noen ressurspersoner den første tiden, som jobber sammen med eldsterådet. På sikt bør det være et eldsteråd på 6-9 personer, inkludert hovedpastor. Dersom man har tre pastorer, bør man ha opptil seks andre eldste.

C. Det må ansettes administrativ leder. Denne må ha hovedansvaret for den daglige driften slik det fremkommer i organisasjonskartet og oppdatert struktur.

D. Det bør nedsettes en prosjektgruppe som jobber med menighetens organisasjonsplan og struktur. Det er et behov for å synliggjøre virkegreiner, ansvarspersoner og myndighetsfordeling. Som en del av dette må det avklares hvilke kommandolinjer og kommunikasjonslinjer som gjelder i organisasjonen. Det bør utarbeides stillingsinstrukser for lønnede og ulønnede funksjoner.

Til slutt må dette kommuniseres tydelig til menighetens medlemmer. Medlemmene må få en klar forståelse for hvordan strukturen er, og hvordan organisasjonen skal fungere. Gruppa må skape bredest mulig forståelse, engasjement og eierskap.

DEL 4 PERSONALSAKENE

På menighetsmøtet ble det vedtatt at arbeidsgruppa skulle bistå de som ønsket en samtale med Gunnar. Vi var klare på at det var viktig at de som mente de hadde en sak, fikk fremlegge denne direkte til ledelsen, og ikke bare til arbeidsgruppa. Ledelsen var også opptatt av å få møte den enkelte, og få oversikt over de sakene de hadde å fremføre.

De som var inne i prosessen og som ønsket en samtale, har nå gjennomført de. Deres representanter uttrykte det slik etter at dette var gjort:

”Vi får veldig mange gode tilbakemeldinger på samtalene dere har hatt disse dagene. Uansett utfallet av dette, har det vært viktig for den enkelte som har vært inne”.

Det er ikke naturlig å gå inn på hva de enkelte har hatt behov for å snakke om. Vi er glade for at alle fikk anledning til å møte Gunnar, og legge fram sin sak.

Det fremkom ikke noe nytt i disse samtalene, som har endret på vår innstilling i denne rappporten.

Kristiansand. 8. 10. 2007

Wenche Reme Mosvold

Tor-BjørnMosvold

Gudmund Sagen

Lasse Rosten.