Å utvikle et universitet handler om å våge å prøve ut nye organisasjonsformer for å bygge sterke forskningsmiljøer. Universitetet i Agder (UiA) og Universitetet i Stavanger (UiS) prioriterer forpliktende samarbeid i nettverk med andre institusjoner, i Norge og i andre land.

Få yrker krever så mye av den enkelte arbeidstaker som forskeryrket. Få jobber er så dynamiske, få karrièrer er så konkurranseutsatt, og få arbeidsplasser er så preget av sterke individer som et universitet.

Det er forskningsbehov i samfunnet og nysgjerrighetsdrevne forskere som legger premissene for utviklingen av universitetene. Mens dynamikken er stor på individ— og gruppenivå er universitetet som organisasjon tung å endre. Store endringer tar tid, langt lengre tid enn den som utgjør valgperioden for et rektorat. Alle ledere av et universitet stiller seg derfor spørsmålet: Hvordan kan min innsats gjøre en forskjell, slik at min institusjon er sterkere og mer anerkjent når jeg går av enn når jeg tiltrer?

Den tradisjonelle metoden for å utvikle et universitet handler om å bygge sterke fagmiljøer på toppnivå i så mange disipliner og fagområder som mulig. Mange av de faglige utfordringene og forskningsbehovene er imidlertid oftere og oftere tverrfaglige i sin karakter, og løses best i tverrfaglige fellesskap. Samtidig har man behov for å løfte fram noen områder der man ønsker å satse spesielt.

Derfor har det de senere årene vokst fram andre og nyere organisasjonsgrep for å skape dynamikk i universitetene. Det kan handle om å etablere programmer for forskning og forskningssentre som ligger på tvers av institutter og fakulteter, og det kan handle om å konsentrere innsatsen i noen satsinger. De såkalte sentre for fremragende forskning (SFF), sentre for fremragende innovasjon (SFI) og de nylig etablerte forskningssentra for miljøvennlig energi (FME), er eksempler på en slik organisering.

Alle kategoriene bygger på samme idé, nemlig at vi får god forskning av å samle toppforskere, gjerne fra flere institusjoner, i mindre og effektive organisasjoner og gi dem romslig langsiktig finansiering. Ideen er ikke norsk. Ledende forskningsnasjoner har gjort dette lenge før vi fikk de første sentrene i Norge.

UiA og UiS representerer Norges nye universiteter. Vi er ikke bundet til en bestemt universitetstradisjon. Vi har muligheten til å prøve ut nye organisasjonsformer og nye modeller for å utvikle våre institusjoner. Begge universitetene har mange sterke fagmiljøer. Men vi har behov for å løfte fram nye strategiske satsinger. I den sammenheng tror vi på forpliktende samarbeid der våre institusjoner og våre forskere inngår i nettverk med institusjoner og forskere nasjonalt og internasjonalt.

Vi har lært av internasjonale erfaringer. Mye av den internasjonale toppforskningen skjer i nettverk mellom forskere fra mange institusjoner i flere land. Samarbeidet gjennom CERN, den europeiske organisasjonen for forskning innenfor partikkelfysikk i Sveits, er et godt eksempel. Her inngår norske forskere i samarbeid med kollegaer fra 20 andre land i prosjekter, som så kobles opp mot følgeforskning i hvert enkelt medlemsland.

Et annet eksempel er forskningssamarbeidet på Svalbard. Og nylig ble fasen med datainnsamling knyttet til det internasjonale polaråret avsluttet. Satsingen har satt en ny standard for internasjonalt forskningssamarbeid. Hele 160 forskningsprosjekter er under gjennomføring – de fleste med klima som tema. Totalt er det brukt 8,5 milliarder kroner i en ekstraordinær innsats, og over 60 land har deltatt.

Slike eksempler viser at bygging av nettverk av forskere fra mange land innenfor noen avgrensede temaer og med god finansiering kan virke godt. Men gjelder det også på institusjonsnivå? Mye tyder på det. Det finnes eksempler på vellykkede nettverksuniversiteter. Freie Universität Berlin har i en årrekke vært rangert innenfor topp ti av de tyske universitetene. Det har 100 partnere over hele verden og 26 toppforskere fra partnerinstitusjonene driver forskning her. Institusjonen har også stor bredde i sin vitenskapelige spisskompetanse, med ledende forskergrupper innenfor en lang rekke samfunnsvitenskapelige, naturvitenskapelige og medisinske fagområder.

Det finnes også andre eksempler på en tilsvarende utviklingsstrategi. Universitetet i Aalborg er ett. De ønsker å styrke posisjonen som nettverksinstitusjon. Det gjør de selv om de på egne bein er blant de ledende institusjonene i verden innenfor områder som innovasjonsøkonomi, trådløs kommunikasjon, energi, og datalogi.

Universitetene i Agder og Stavanger jobber sammen om å bli det norske medlemmet i ECIU, European Consortium for Innovative Universities, et konsortium som består av «unge» universiteter som jobber aktivt med sin region, som er innovative og som har internasjonalt samarbeid som en viktig strategi. Vi finner sammen i en felles strategi som handler om å ta andre nasjonale ansvar enn de tradisjonelle universitetene.

23. mars lanserer våre to universiteter vårt eget senter for bærekraftig energi (CenSe). Etableringen av dette senteret har avstedkommet en del kritiske innlegg i Stavanger Aftenblad. Noe av kritikken har vært rettet mot valg av organisasjonsform. Det argumenteres for at senterets formål og oppgaver bedre kunne vært dekket av de eksisterende fagmiljøene ved våre institusjoner.

Dette senteret er ikke et fysisk senter. Det er et konsortium og et virtuelt senter der vi knytter ulike fagmiljøer sammen. Med dette prøver vi ut den samme strategien som har virket godt i Berlin og i Aalborg. Historien får vise om dette er et riktig grep. Vi tror det, men vi vet samtidig at vi må beslutte under usikkerhet, basert på det vi tror er riktig og innenfor rammen av det som er mulig.

Så vet vi at ingen forskningsinstitusjon har blitt god med en ledelse som intet våger.