Stillhet og støy i arbeidslivet

Hun kjente det i magen i det øyeblikket hun kom inn i det store møterommet. Panelveggene var malt mørkebrunt, stolene med høy rygg stod tungt på gulvet. På veggene hang bilder av sjefens forgjengere, stort sett menn med en alvorlig mine.

Mellommenneskelige konflikter

Som arbeidstakere har vi ulike grader av sårbarhet og robusthet i mellommenneskelige konflikter eller ved omorganiseringer.

Siri Gullestad, professor ved Universitetet i Oslo, sa i Aftenposten 4/11-13 at det moderne arbeidslivet stiller høyere krav til evnen til å forholde seg til og kommunisere med andre mennesker. En del arbeidsoppgaver der personen fikk være mer i fred for andre er falt bort. For høysensitive kan tidspress og omstilling være særlig krevende. Hvem tør å være ærlig om det i et jobbintervju?

I boka «Sensitiv og sterk. La det bli din styrke«' skriver Kirksæther og Abrahamsson at de høysensitive har lavere terskel for lyd, lys og lukt, har sterk intuisjon, trenger mer søvn enn gjennomsnittet, har sterke opplevelser når de er ute i naturen, lytter til musikk eller ser på kunst. Å ha sin styrke i egenskaper som omsorg, empati og rettferdighet går ikke av moten.

Ingen diagnose

Høysensitivitet er et karaktertrekk, ingen diagnose. Det å være høysensitiv er heller ikke det samme som å være innadvendt eller sjenert. I Psykisk Helse nr 5/14 sier psykolog Elaine N. Aron at forskjellen er at høysensitive blir overstimulerte, får med seg det meste i enhver situasjon og må ha pauser for å hente seg inn igjen.

Hun syntes sjefen på den andre siden av bordet var buldrete og hadde et bråkete kroppsspråk. Hun lurte på hvem som hadde booket møterommet, det var som skapt for å eskalere konflikter. De som er til stede utveksler stive smil, det ligger en usikkerhet i lufta. Møtebordet i massivt tre føles for høyt, bredt og langt til å kunne få en god samtale. Hun visste at det ville bli et dårlig møte.

Menneskers forskjellighet er viktige byggesteiner på en arbeidsplass. Hvor mange kolleger har du feiltolket, hvor mange konflikter kunne vært unngått, hvor mange ideer har gått tapt? Vi må være tro mot våre egne foretrukne arbeidsformer, erkjenne betydningen av ulike personligheter og være romslige overfor kolleger. Å bygge et godt lag, ha felles målforståelse og ha det sosialt sammen, kan man ikke si nei til. En periode hadde konsulenter som trakk veksler på Forsvarets lederutdanning gode tider. Vi ble utsatt for maksimalt og uventet stress, gjerne innlosjert på Leangkollen i Asker, en gang gitt som gave til Quisling og på folkemunne kalt «Ørneredet». I naturskjønne omgivelser var det god lunsj, mat må man ha, lange kursdager og for lite søvn. Den type team — og ledelsesutvikling favoriserer en bestemt type arbeidstakere. Etter hvert som dagene gikk snakket noen høyere, det gjelder å ikke miste ansikt, oppgaven må løses før i morgen, hvis ikke venter kjeft fra organisasjonspsykologene. Ingen våger å uttrykke skepsis til opplegget og risikere å bli stemplet uegnet som leder, mange var jo ledere allerede. Etter to-tre dager mente flertallet i gruppen at vi hadde nådd det høyeste nivået i gruppedynamikkutviklingssyklusen og var trygge på hverandre.

- Det er jo bare et kurs

Jeg sa «Hva er det som foregår? Det er jo bare et kurs». Det var ikke populært, de ville ha en overlege med erfaring fra krisehåndtering til å lede gruppens arbeid. Den dag i dag er jeg likevel glad for at jeg sa det uten nervøsitet i stemmen.

Jobben som arena for livsutfoldelse gir bekreftelse på hva du kan og hvem du er. Erfaringen etter snart 25 år i arbeidslivet er at det enkleste ofte er det beste, less is more. Økt selvinnsikt og fruktbar teamutvikling kan være bare en god samtale unna: Tenderer du til å være strukturert, sosial eller idérik? Hva er du god på? Hvordan utfyller vi hverandre?

Er du tro mot deg selv kan det oppleves truende for andre. Kanskje du gjennomskuer at diffus ansvarsfordeling skaper unødvendige konflikter som i kollektiv feighet tolkes som personkonflikter? Etter mange år i arbeidslivet ser man raskt hva som blir mislykkede organisasjonsendringer. Altfor ofte løses konflikter med endringer i organiseringen framfor å gripe tak i problemet, bruke mer tid, tåle å stå i frustrasjon og til slutt få en kvalitativt bedre løsning.