Du ser det særlig på fotografier fra industrialismens barndom. Når verksmesteren, fabrikkdirektøren eller overingeniøren en sjelden gang skulle la seg fotografere sammen med sine ansatte, lot han de ordne og gruppere etter rang og regel. Det autoritære hierarki av loslitte vadmelsjakker over svulmende brystkasser og overingeniørens hvitknokene grep om stokken, viste med ettertrykk hvem som var hode og hvem som var hale. Og på henholdsvis direktørens venstre og høyre arm poserte offiserene. Her er et det ingen som leder eller ledes. I dette hierarkiske bilde av muskler og makt gir noen kommando mens resten tar imot ordre. Slik skikken og teknologien var den gang.

I jordsmonnet av etterindustrialismens digitale regn har det vokst fram teknologi, hvis kraft og saft skal kunne nyttes fullt ut, forutsetter en arbeidsorganisasjon og en ledelsesfilosofi som bryter kapitalt med autoritære strukturer og organisasjonsformer. Men det tar tid før utviklingen av teknologi og teknikk får konsekvenser for våre handle— og tenkemåter. I denne konjunkturen av rede og villrede, av nye og gamle væremåter og av annet flytende tankegods, har det skutt opp en underskog av ulike konsulentfirma – globalt og nasjonalt – som falbyr markedet med både smarte og popsmarte teoremer om ledere og ledelse. Felles for mye av denne litteraturen er at den ofte setter et ensidig fokus på lederens egenskaper og sosiale tilhørighet og mindre på det som skal ledes og de sosiale former og strukturelle rammer som de nye teknologiene setter. De teknologiske løsningene industrien både tar i bruk og produserer forutsetter et kvalifikasjonsnivå og en arbeidsorganisasjon som setter den enkelte i stand til å ta selvstendige avgjørelser i en helt annen grad enn før. For å overleve i et globalt marked må industrien sysselsette langt færre, men smartere operatører. En naturlig konsekvens av dette er at kvalifikasjonsnivået må utvikles kontinuerlig. Derfor ser vi at de globale selskapene i økende grad konsentrerer sitt fokus på og øker ressursene til Human Resources – dvs. personalkontorene og personalpolitikken.

Økt oppmerksomhet om Health & Security (Helse, miljø og sikkerhet) har i lang tid vært et globalt fenomen. Fokus på skadeforebygging og sikkerhet er neppe drevet fram av en filantropisk ideologi men er heller et resultat av behovet for kvalitet, systematikk og plan i arbeidsprosessen. Færre eller ingen skader er et kvalitetsmål som ledelsen av bedriften blir målt mot. Et slikt systematisk arbeid får dessuten direkte betydning for kvaliteten på produktene. I erkjennelse av at kvalitetssikring på ett område gir synergier og tilsvarende kvalitet på andre områder er HR-feltet gitt høyeste prioritet i de globale industriselskapene.

Siden politikken er initiert fra hovedkontorene i Paris, London og New York setter den seg gjennom globalt og får positive konsekvenser for arbeidsmiljø og arbeidsforhold i så vel Norge som i Den dominikanske republikk. I stor grad defineres HR inn under selskapenes kjernevirksomhet. Kvalitet, metodikk og pedagogikk. Alt dette kjennetegner moderne HR-avdelinger og veldrevne industriselskaper. Det psykososiale arbeidsmiljøet må ordnes og organiseres slik at det samsvarer med og er innovativt relatert til det teknologiske miljøet for øvrig. Bare slik kan potensialet i de nye teknologiene utnyttes til fulle. Mer ansvar, større selvstendighet og individualisme kjennetegner allerede hverdagen for svært mange ansatte i de globale industriselskapene. Og enda bedre skal det bli.

Knapphet på kvalifisert arbeidskraft er snarere en struktur enn et konjunkturfenomen. De demografiske tabellene over utviklingen i folketallet i Europa og i de såkalt utviklede industrilandene i verden for øvrig, viser at folketallet synker. Dette forsterker en utvikling hvor industri og vareproduksjon blir mer og mer kapitalintensiv og teknologisk sofistikert. Demografien i de førende industrilandene påskynder følgelig utviklingen av en teknologi som krever færre ansatte og som forutsetter ikke-autoritære strukturer og organisasjonsformer.

Hvilken funksjon har arbeidslederen i et slikt arbeids- og teknologimiljø? All praksis og utvikling tyder på at arbeidsledelse er i ferd med å bli en egen profesjon. Arbeidsformannen i det tradisjonelle industrimiljøet var en ener blant likemenn. Han var en framifrå håndverker eller en særdeles ansvarsfull og pålitelig prosessoperatør. Gjennom å vise utmerkede ferdigheter i arbeid og fag oppnådde han autoritet og respekt i arbeidsfellesskapet. Derfor ble han av overformann spurt om å ta jobben som formann. Oppgaven til arbeidsformann var å organisere, fordele og kontrollere arbeidet, utøve justis og gi påskjønnelser etter eget skjønn eller etter tariffavtale. I dagens høyteknologiske arbeidsmiljø vil en slik arbeidsformann ha lite eller intet å gjøre. Og der vi fremdeles har slik arbeidsledelse finner vi ofte et arbeidsmiljø preget av åpne og skjulte konflikter.

Alt tyder på at fremtidens arbeidsleder vil ha all fokus organisasjonslogistikk. Samhandling, tilrettelegging, kommunikasjon og kompetansebygging. Fremtidens arbeidsleder bør bare unntaksvis ha bakgrunn som håndverker eller operatør. Dagens fagoperatører forvalter, vedlikeholder og utøver fag og håndverket alene. Han planlegger, utfører og kontrollerer arbeidsresultatet i en kontinuerlig prosess og i samarbeid med de øvrige fag- og ingeniørmiljøene. I en slik arbeidsorganisasjon og i et slikt teknologisk miljø er den gamle arbeidsformann overflødig. Følgelig ser vi nå en utvikling hvor arbeidslederne får opplæring i og får tilført kompetanse til å utøve organisasjonslogistikk. Det psykososiale arbeidsmiljøet vil som en konsekvens av dette utvikle seg i enda mer positiv retning. Arbeidsprosessen blir mer human fordi den enkelte får større kontroll over eget arbeid og arbeidsresultat. De nye teknologiene fordrer åpne og demokratiske industrilandskap.

I