Torbjørn Hekneby003.jpg

Det er skrevet mye om ledelse og lederes evne til å skape trygge arbeidsplasser. Det arrangeres lederseminarer, kåres årets leder og det deles ut pris til årets ledertalent. Men hva med medarbeidere? Hvorfor er det aldri noen debatt om medarbeideres ansvar og hvilke krav en bør kunne stille til en medarbeider? Er medarbeidere på Sørlandet fritatt for utviklingsansvar?

Næringslivet på Sørlandet blir igjen utfordret på omstillingsevne i et svært skiftende marked. Sørlandet er blant landets mest voksende eksportregioner, og i et internasjonalt marked er bedrifter på Sørlandet sårbare for internasjonale hendelser og globale svingninger. Siste ukers fall i oljepris er et eksempel på dette. Vedvarende lave oljepriser vil utvilsomt presse frem behov for endring og omstilling i store deler av industrien på Sørlandet.

Vi er trolig det eneste landet i verden som har en psykologisk kontrakt mellom arbeidstager og arbeidsgiver.

I slike omstillingstider skrikes det etter ledelse. Tydelige ledere som tar ansvar. Som «står oppreist» og viser handlekraft i egen virksomhet. Eller som George Kennings, lederguru på 1980 tallet så bastant formulerte det: «Ledere har det absolutte ansvaret 24 timer i døgnet, 7 dager i uken». Men hva med de tusener av medarbeidere som daglig arbeider i alle virksomhetene på Sørlandet. Er de uten ansvar i omstillingstider? Kan en medarbeider i vår region stille seg passivt til endring og fornying? Og i hvilken grad kan en forvente at medarbeidere, sammen med ledere bidrar positivt til omstilling i egen virksomhet?

Torbjørn Hekneby003.jpg

Medarbeiderskap er et nytt begrep i organisasjonspsykologien , men har røtter langt tilbake i det vi betrakter som «Den norske modellen». I et makroperspektiv er det relativt oppsiktsvekkende at Norge, med sin lave arbeidsledighet, høye lønnsnivå, en sjenerøs velferdsstat samt et høyt skattenivå er så konkurransedyktige globalt. Norsk industri har helt siden andre verdenskrig fremstått svært effektiv, med stor endringstakt og vedvarende lønnsomhet. Bedrifter som Norsk Hydro, Elkem, Raufoss Industrier, Kongsberg Våpenfabrikk er eksempler på Norske aktører som har prestert på den globale arena i flere tiår. Og her er det et paradoks som utenlandske økonomer ikke forstår. Hvordan kan vårt lille og velfødte land skape så effektive og produktive organisasjoner? Hemmeligheten ligger i det som er blitt kalt «Den norske modellen» og er fundert på to grunnprinsipper.

• A : Demokratisk ledelse der arbeidstakere gjennom fagforeninger aktivt har deltatt i utviklingen av norske virksomheter.

• B: Autonomi på arbeidsgulvet hvor den enkelte arbeidstaker har blitt gitt medansvar og reell påvirkning på hvordan organisere, utvikle og forbedre egne arbeidsoppgaver.

Faktisk startet dette som et prosjekt mellom NAF (nå NHO) og LO på 1960-tallet, kalt Samarbeidsprosjektet. Målet var å skape demokratiske arbeidsplasser med stor grad av selvstyrte arbeidsgrupper og aktivt deltagelse fra fagforeninger i endringsarbeid. Einar Thorsrud, Norges første organisasjonspsykolog var sentral i dette arbeidet og startet de første eksperimentene, blant annet på Hunsfoss fabrikker i Kristiansand.

Hva med de tusener av medarbeidere som daglig arbeider i alle virksomhetene på Sørlandet. Er de uten ansvar i omstillingstider?

Her fikk arbeidere frihet til å organisere sin egen arbeidsdag samt stå for utvikling av arbeidsprosesser og daglige arbeidsoppgaver. Resultatene av disse forsøkene dannet grunnlaget for hvordan vi har organisert vårt arbeidsliv i Norge og ble endelig manifestert med innføring av psykososiale arbeidskrav i arbeidsmiljøloven på 1970 tallet. Vi er trolig det eneste landet i verden som har en psykologisk kontrakt mellom arbeidstager og arbeidsgiver, definert i de seks psykologiske jobbkrav.

Det er i dette perspektivet vi kan snakke om medarbeiderskap og forstå hvorfor «Den norske modellen» skiller seg så diametralt fra andre land. Et godt eksempel på dette fra vår region er National Oilwell Varco (NOV). Globalt har denne virksomheten ca. 12.000 medarbeidere hvorav ca. ¼ av disse jobber i Norge. Samtidig står den norske delen av NOV for mer enn 50 prosent av verdiskapningen i hele konsernet. Ikke rart amerikanerne klør seg i hodet?

Medarbeiderskap er derfor et begrep med lange tradisjoner som rommer selve hemmeligheten i mye av den norske verdiskapning. Derfor bør medarbeiderskap forvaltes med kløkt på alle arbeidsplasser, offentlig og privat. Som konsulent, med 15 års erfaring fra omstillingsprosesser på Sørlandet vil jeg påstå at en rekke bedrifter og offentlige virksomheter kunne fokusert mer på medarbeiderskap og hvilke krav som bør

Sørlandet er blant landets mest voksende eksportregioner, og i et internasjonalt marked er bedrifter på Sørlandet sårbare for internasjonale hendelser og globale svingninger.

stilles til medarbeidere i endringsarbeid. Akkurat som det stilles krav til ledere bør det også stilles krav til medarbeidere. Som medarbeider har du et ansvar for å sikre at dine kollegaer trives og at det psykososiale miljøet blir ivaretatt. Som et eksempel betyr det at du ikke snakker nedlatende om dine kollegaer. Ei heller om din leder. Hvis du er uenig i noe bør du ta det opp på en saklig og ryddig måte. Du skal selvfølgelig komme presis på jobb og bidra til at arbeidsoppgavene blir utført på en mest mulig effektiv måte. Og du har, sammen med din leder et ansvar for å hele tiden finne nye og smartere måter å utføre arbeidet ditt på. Kontinuerlig forbedring er selve nøkkelen til å opprettholde konkurranseevnen i vår region, og dermed sikre fremtidige arbeidsplasser. Vår erfaring er at mange ikke kjenner sitt ansvar og forstår ikke hvilken plikt de har til medvirkning.

Skal Sørlandet også i fremtiden være blant de fremste eksportregioner, bør medarbeiderskap bli et viktig fokusområde i 2015.