GJESTEKRONIKK: Årets vinterleker i Beijing ble Norges mest suksessfulle OL gjennom tidene. Norge ble beste nasjon med en medaljefangst på 16 gullmedaljer og en samlet medaljefangst på 37 medaljer. Enda mer imponerende er det at Norge har gjort det omtrent like godt i alle vinterolympiader siden OL på Lillehammer i 1994.
Det er mange årsaker til suksessen, men prestasjonskulturen og lederskapet er nøkkelfaktorer. Hva kan arbeidslivet lære av den norske suksesshistorien?
Prestasjonskulturen i toppidretten
Det viktigste kjennetegnet på prestasjonskulturen i toppidretten er at det er aksept for å sprenge grenser. Idretter og utøvere som har lyktes, har alle hatt høye ambisjoner. De har satt seg konkrete og hårete mål, og målene har vært viktige drivere i utviklingsprosessen.
Målene har formet så vel utøvere som trenere, ledere og støtteapparatet rundt. Alle har skjønt at det er kun det beste som gjelder av trening og oppfølging. Målene har skapt entusiasme og dedikasjon i det daglige treningsarbeidet, som har vært preget av mye, hard og systematisk trening rettet mot målet.
Den norske toppidretten har vært dyktige til å skape et godt treningsmiljø som har vært preget av trivsel, glede og utvikling. Det har ligget i sjela til norsk toppidrett at skal du bli best, må du trene og forberede deg best i verden. I tillegg til å trene mye og hardt, har det vært en felles forståelse av hvordan treningstimene skal gjennomføres for å sikre en optimal prestasjonsutvikling. Denne kunnskapen er utviklet igjennom et tett samspill mellom forsking og beste praksis fra tidligere og nåværende verdensenere.
Trenerrollen
Gode og nære relasjoner mellom trenere og utøvere er også en sentral årsak til at norske utøvere har hatt stor idrettslig suksess de siste 30 årene.
Norske idrettsutøvere peker typisk på treneren som den viktigste enkeltperson i deres idrettskarriere. Trenerne har hatt den nødvendige kunnskap om hva som kreves for å nå verdenstoppen.
Trenerne har lyktes i å skape et godt treningsmiljø som har vært preget av trivsel, glede og utvikling. Trenerne har vært tett på utøverne, og hatt en fin balanse mellom om å støtte, rose og utfordre dem på fokusområder som må forbedres gjennom treningsarbeidet.
Utøvere med sterkt eierskap
Trenerne har vært til stede for å kvalitetssikre treningsprosessen, men har samtidig gitt utøverne mulighet til å ta et stort ansvar for egen trening og utvikling. Dette har resultert i at utøverne har fått et sterkt eierskap til utviklingsprosessen. Det er en av hovedgrunnene til utøvernes suksess.
Denne arbeidsmåten har videreutviklet utøvernes indre motivasjon og eierskap til treningen, og er et unikt norsk/nordisk konkurransefortrinn. I mange andre land motiveres utøverne av ytre belønning som penger og status. Ofte blir karrieren kortere, og resultatene dårligere.
Veien til høyere måloppnåelse
Arbeidslivet har mye å lære av hvordan toppidretten jobber med prestasjonskultur.
Utøvere og trenere gjør sjelden eller aldri tiltak som ikke direkte eller indirekte er med på å videreutvikle prestasjonsevnen. De er alltid på en kontinuerlig søken etter å utvikle seg, og bruker hver eneste time og dag på å optimalisere treningsprosessen og prestasjonsutviklingen.
Bedrifter er ikke alltid like målrettet og systematisk i sitt arbeid. Mange av dagens arbeidstimer blir «sløst bort» på oppgaver og tiltak som ikke fører til høyere måloppnåelse i bedriften. Her kan arbeidslivet lære mye av idrettens systematiske og målrettede treningsprosesser.
Fem lærdommer fra toppidretten
Her er fem forslag til tiltak om hvordan arbeidslivet kan utvikle sin prestasjonskultur til nye høyder:
Gjennomføre en god prosess med de ansatte hvor de blir godt kjent med hovedmålet i bedriften. I tillegg må de være med på en prosess hvor det blir utviklet smarte delmål (mål som er spesifikke, målbare, akseptable, realistiske og tidfestede) og virkningsfulle tiltak som de ansatte opplever sterkt eierskap til. Mål og tiltak må bli brukt systematisk i den videre ledelsen av de enkelte avdelingene og medarbeiderne.
De ansatte må bli ledet tett og godt i forhold til definerte mål og tiltak. Medarbeiderne må imidlertid få tilstrekkelig autonomi i det daglige arbeidet i bedriften. De må oppleve at lederne vil dem godt, og at de blir gitt et tydelig ansvar/myndighet.
Ansatte i bedriften må få brukt sin spisskompetanse, og det må skapes en kultur hvor en har forståelse for at alle er like viktige i bedriftens arbeid og resultatutvikling. Det betyr at lederne gir de ansatte arbeidsoppgaver som de har forutsetninger og motivasjon til å løse. Oppgavene må imidlertid være sentrale oppgaver som fører til måloppnåelse i bedriften. Dette krever en strategisk god rekrutteringspolitikk av nye medarbeidere.
Ta tak i utfordringer umiddelbart når de oppstår. Ikke la det skurre, og tro at det løser seg av seg selv. Rask respons er godt for lederskapet, den enkelte medarbeider, og ikke minst for resultatene i bedriften.
Involver de ansatte når det skal foretas endringer som får konsekvenser for deres arbeidshverdag. Hør deres argumenter, gi dem en forståelse for hvorfor endringen er viktig for bedriften, og for at det skal være en trygg og god arbeidsplass i fremtiden. Dette krever gode prosesser, og en god kommunikasjon mellom ledere og medarbeidere.
Referanser:
Stensbøl B. Nasjonal prestasjonskultur. (Tvedt Y, red.). Fagbokforlaget; 2018.
Artikkelen er publisert i Kunnskap Kristiania, Høyskolen Kristianias kunnskapsmagasin (kristiania.no/kunnskap).
Espen Tønnesen er professor i treningsvitenskap ved Høyskolen Kristiania. Han har vært en del av norsk toppidrett de siste 30 årene. Tønnessen var fagsjef for utholdenhet i Olympiatoppen gjennom ti år, og var i flere år en del av Olympiatoppens ledergruppe.
Thomas Haugen er førsteamanuensis ved Høyskolen Kristiania. Han har vært en del av norsk toppidrett de siste 30 årene, og var blant annet assistenttrener til Leif Olav Alnes i flere år. Han har i tidlig jobbet i Olympiatoppen som fagkonsulent innenfor styrke, teknikk og motorikk over en 20-årsperiode.