Har du hørt om Peter-prinsippet? Kort fortalt skrev forskerne Peter og Hull på slutten av 60-tallet en bok med tittelen «Peter-prinsippet: Hvorfor ting alltid går galt». Boka er skrevet i en satirisk, humoristisk tone og prinsippet kan oppsummeres slik: «I en hierarkisk organisasjon vil enhver avansere til han har nådd sitt inkompetansenivå».

Altså at det å forfremme en ansatt faktisk kan være et problem, eller rett og slett feil. Dette kan for eksempel bety at en dyktig selger belønnes med forfremmelse til salgssjef. Uten å nødvendigvis ha et fnugg av kompetanse på ledelse. Den beste selgeren sitter nå med oppgaver vedkommende slettes ikke mestrer. Altså har hun/han nådd sitt inkompetansenivå.

Gjenkjennelig? Vel, det bør kanskje finnes andre måter å belønne flinke folk på. For man er ikke nødvendigvis en god leder fordi man selger godt. Noen trives og fungerer best akkurat der de er, og bør få fortsette med det. Det er det beste for bedriften, og medfører mestringsfølelse for den ansatte. Man er jo på sitt beste når man lykkes. Og det man lykkes med, fortsetter man med.

Peter-prinsippet er omdiskutert og uansett en svært forenklet framstilling, men det er nok noen som kjenner seg (og sjefen?) igjen likevel. Det triste er at flinke folk blir sittende med oppgaver de ikke mestrer.

Hva så med de som har nådd sitt inkompetansenivå og likevel belønnes? Min gode venn, psykolog og hodejeger Frank Vikan har et hjertesukk:

«Gjennom årenes løp har jeg fått den tvilsomme glede av å observere en del gjentakende mønstre som jeg i beste fall vil karakterisere som uheldige. Uheldige fordi de bidrar til å skape mistillit, de oppleves urettferdige, og de opprettholder en totalt unødvendig polarisering i vårt arbeidsliv. De strider mot den aller mest grunnleggende psykologiske kunnskap».

Den mest basale psykologiske kunnskapen dreier seg kort sagt om at atferd som belønnes vil øke i frekvens, – det blir mer av den. På den annen side vet vi at atferd som straffes (eller ignoreres) gjerne vil falle i frekvens, – det blir med andre ord mindre av den.

Min gamle «sidekick» Frank snakker altså om at uønsket atferd belønnes. «Gylne fallskjermer», raser han videre. «Altså å belønne folk som i praksis har gjort en dårlig jobb. Og ikke lite heller. Offentlig diskrediterte ledere som får seg toppjobber på tross av at de ganske tydelig har vist at de ikke egner seg til å være nettopp det – ledere. Og noen går sågar fra toppjobb til toppjobb. Og jeg tror (vet egentlig), fortsetter han nådeløst, «at det er underliggende personlighetstrekk her som beskrives best som ikke-emosjonell, ofte narsissistisk og noen ganger akkompagnert av Machiavellistisk og psykopatisk (The Bad Three) atferd. De har rett og slett feil personlighet til å lede andre mennesker i Norge i 2022. Men de er faglig kompetente utdanningsmessig, og mht. arbeidserfaring scorer de bra. Oppsummert er de likevel bare «bad». Hvordan havnet vi der? Hvor oppsto «feilen? Man kommer jo så uendelig mye lenger og langt med tydelighet, etikk og empati, særlig innen ledelsesfaget".

Problemet er at de som ansetter ser seg blind på at søkeren har et tiltalende ytre, er selvsikker, snakker godt for seg, og har mot, beslutnings- og endringsvilje. Lover man «å rydde opp» i tillegg gode økonomiske resultater vil man se på det som gode egenskaper for en leder. Psykologiprofessor ved BI, Adrain Furnham sier dette til Ukeavisen Ledelse i dag. «Dessverre er altfor mye av det også oppskriften på en psykopat. Jakten på de beste lederne er forfeilet. Vi luker ikke ut kandidater med feil egenskaper. Det finnes ikke en fullgod metode i dag for å skille ut de lederne som kan bli ødeleggende for en organisasjon».

En annen god venn, samfunnsviteren B.S. Olsen er ikke helt enig. Han mener derimot at disse lederne ofte velges like mye på grunn av, som på tross av, de egenskapene hodejegeren beskriver. Det er heller ikke psykopatiske eller narsissistiske lederne som er det største problemet. Undersøkelser viser at den ledertypen det klages kanskje mest på er den unnvikende, konfliktsky lederen.

«Denne typen ledere advares det sjeldent mot», sier samfunnsviter Olsen. «Dette til tross for at man ikke skal lete lenge i medarbeiderundersøkelser før man oppdager at for hver klage på overdrevent kontrollerende ledere, er det en drøss av klager på fraværet av ledelse».

Akkurat. Passiv (eller fravær av) ledelse, også kalt «Laissez-faire ledelse», er kanskje den verste og mest destruktive for et arbeidsmiljø. Et godt eksempel kan være mobbing på skoler og arbeidsplasser, og ledere som ikke griper fatt i det.

«Den unnvikende lederen er som regel ikke en raring», påpeker Olsen. «Snarere tvert imot. Den unnvikende lederen er en normalt en velfungerende, empatisk type som lytter omsorgsfullt til det folk sier, før han/hun/hen legger alt bak seg på vei til neste møte. En sak har alltid flere sider, og den unnvikende lederen kjenner dem alle – men glemmer at noen må bestemme hvilken man skal velge. Stabilitet forveksles gjerne med stillstand.»

Selv har jeg etter over 40 år i arbeidslivet møtt en solid blanding av kompetente og inkompetente ledere. Mine år i forsvaret, kanskje det tydeligste hierarkiske systemet som finnes, lærte meg mye. Ikke minst om lederskap. Jeg skal ikke stikke under stol at mange ledere rykket opp i systemet pga. ansiennitet og overhodet ikke fylte stolen de fikk.

Men sannelig har jeg også i kongens klær møtt de meste kompetente lederne jeg noensinne har hatt. Ledere som krevde mye av både seg selv og de under seg. Ledere som ikke behøvde å gestalte kadaverdisiplinen og skrikhalsen kjent fra utallige filmer. Ledere som gikk foran med et godt eksempel, og som med empati, gjennomføringsevne og klare krav evnet å hente fram det beste i oss. Ledere. Sjefer med stor S. Flere av dem har jeg kontakt med den dag i dag, 30 år etter. Og vi er gode venner, brødre, med felles referanser til en fin tid med klare linjer og god ledelse.

Vel, vel. Peters prinsipp forsvinner helt i tiradene fra headhunteren og samfunnsviteren, men skulle nok likevel vært tatt fram oftere i et tidlig stadium mange steder. Uansett skal vi på «Dommens Dag» møte en annen Peter. Han med nøklene. Han bør være kjent som en mann av prinsipp han også. Så da får vi ledere på alle nivå stå i grunnstilling med den samvittigheten vi måtte ha, motta tilbakemelding, og håpe at den himmelske Peter vrir nøkkelen riktig vei i Perleportens gylne lås.